>>>

Yle on kunnianhimoisesti uudistanut organisaationsa toimintakulttuuria ketteräksi ja läpinäkyväksi. Yhtiön verkkokehitysyksikkö sai Lean Management -seminaarissa Vuoden Lean-teko -kilpailun ensimmäisen palkinnon.

Mirette Kangas, Ylen Lean & Agile -kehityksestä vastaava päällikkö, on ollut viime aikoina kysytty puhuja. Yksi näistä tilaisuuksista oli syksyn Lean Management -seminaari. Tätä ennen häntä on kuultu lukuisissa yrityksissä ja tapahtumissa Suomessa sekä mm. Agile 2015 -tapahtumassa Washingtonissa, jossa erityisen huomion kohteena oli Ylen verkkojohtamisen ketterä budjetointimalli.

– Oma esitykseni oli pienellä lavalla. Seuraavana päivänä menin kuuntelemaan päälavan pääpuhujaa Ken Rubinia, joka yllätyksekseni kertoi suomalaisesta Ylestä. Hän oli kuullut puheenvuoroni. Silloin ymmärsin, että olemme tehneet jotakin poikkeuksellista. En tiedä muita yhtiöitä, joilla olisi samanlainen investointirahan käyttömekanismi kuin meillä.

Motiivi uuteen budjetointimalliin lähti Yle Areena -tiimissä tehdystä havainnosta: kehittäminen oli hidasta, koska iso osa ajasta meni päätöksenteon odottamiseen.

– Päädyimme kokeilemaan verkkokehityksessä uutta johtamisen mallia, ja se on ollut käytössä 2014 vuoden lopulta asti.

Uuteen malliin kuuluu muun muassa palkittu verkkopäälliköiden roadmap-ryhmä, joka kokoontuu säännöllisesti ja käy läpi kehityskohteet: mitä tarpeita on, miten niitä tulisi kehittää, millaiset ovat tekniset mahdollisuudet ja millaisia asiakasarvokriteerejä kehityskohteisiin liittyy.

– Päätökset investointirahan käyttämisestä tuotiin verkkopäälliköille, sinne, missä kehittämisen käytännön osaaminen ja tekeminen sijaitsevat. Aluksi he kertoivat johdolle joka kolmas kuukausi näkemyksensä etenemisestä, nyt näin tehdään enää puolen vuoden välein. Luottamus puolin toisin on tässä tärkeää.

 

Mutkat suoriksi ja päätöksenteko nopeammaksi

Ylen Lean-agile -malli on levinnyt Yle Areenan tiimistä ja verkkojohtamisesta myös verkon kehittämisen ulkopuolelle, mm. ohjelmatoimintaan ja tuotantoon. Yhtiössä ei puhuta enää niinkään projekteista vaan jatkuvasta kehittämisestä.

Ylessä on tehty töitä myös sen eteen, että läpinäkyvyys auttaisi johdon lisäksi koko organisaatiota näkemään kehittämisen kokonaiskuvan, suunnan ja perusteet.

Yhteistyötä tehdään eri tiimien ja yksiköiden kesken. Organisaatiorajoja on häivytetty. Konkreettisia työkaluja ovat esimerkiksi fyysiset seinät, joihin kiinnitetyistä lapuista näkee, missä vaiheessa mikin tehtävä on ja mitä tehtäviä kullakin on. Lapuissa kerrotaan työn kohderyhmät, asiakkuusmittarit ja tavoitteet.

Mikä Ylessä on uuden mallin myötä muuttunut eniten?

– Yksi keskeisistä muutoksista on se, että osaaminen kohdistuu itse tekemiseen. Managerointiin ja päätöksentekoon menee vähemmän aikaa. Kaikki ylimääräinen on karsittu pois. Vedämme mutkia suoriksi.

Kuluvan syksyn aikana Ylessä pohditaan erityisesti sitä, miten strategian teemat ja painopisteet tuodaan yhä paremmin näkyviksi ja miten asiakasarvon kuvaamista ja mittaamista kehitetään.

Kangas muistuttaa, että uuden mallin sisäistäminen tarvitsee aikaa. Se ei tarkoita vain uusia työkaluja vaan sitä, että ihmiset tuntevat toisensa ja oppivat luottamaan. Kaikki lähtee siitä, että on kirkas näkemys siitä, mitä ollaan tekemässä. Visio.

Uuden toimintamallin käyttöönotto ja siinä eteneminen perustuvat Ylessä vapaaehtoisuuteen. Yhtään tiimiä tai toimintoa ei ole määrätty mukaan, pikemminkin niitä on ”tartutettu” uudenlaiseen tapaan toimia. Ylessä luotetaan siihen, että hienot onnistumiset ja niistä syntyvä positiivinen tarina puhuvat puolestaan.

 

Toinen ja kolmas palkinto panimolle ja tehtaalle

Toiselle sijalle Vuoden Lean teko -kilpailussa nousi Olvin Iisalmen-panimo. Palkintoperusteluissa mainittiin muun muassa, että panimo on oiva esimerkki siitä, miten tärkeää on järjestelmällisesti hyödyntää oikeaa ja täsmällistä tietoa liiketoiminnan ohjaamisessa ja kehittämisessä.

Kolmas palkinto meni Nokia Solutions and Networks Oulun-tehtaalle. Koko tehtaan henkilöstö on ollut mukana kehittämässä tukiasemien kokoonpanoa. Lukuisilla oivalluksilla on saatu tukiasemien kokoonpanolinjan tuottavuutta, työturvallisuutta ja ergonomiaa nostettua huimasti.

>>>

Lean Management -seminaarin ohjelma sai kiitosta monipuolisuudesta. Aamupäivän inspiroivien puheiden jälkeen pääsi valitsemaan kolmesta eri sessiosta, joissa oli mahdollista paneutua Leaniin johtamisessa, palvelualalla ja julkisella sektorilla sekä teollisuudessa. Lounaan ja kahvitauon aikana ehti tehokkaasti verkostoitua.

 

Eksoten Nina Parkkari ja Sanna Valtonen olivat Lean Management -seminaarissa toista kertaa. Edellisellä kerralla Eksote kuului Vuoden Lean teko -palkittuihin. Parkkari ja Valtonne pohtivat, että ehkä parasta seminaarissa oli saada vahvistusta omille ajatuksille. Koulutuksessa kannattaa käydä, jotta omaa johtajuutta voi vahvistaa ja saa eväitä muiden motivoimiseen. Erityisen hyvin heidän mieleensä jäi TYKS:n kehittämispäällikön Satu Suhosen puheenvuoro traumaleikkauspotilaan prosessin sujuvoittamisesta.

---

Nokian Mikko Nissi kertoi yrityksen Oulun tehtaan Dream Cell -projektista. Usean hankkeen yhdistelmä auttoi parantamaan työntekijöiden työergonomiaa ja viihtyvyyttä. Tuottavuus kasvoi, ja poissaolot vähenivät.

 

 

 

---

Kehittämispäällikkö Satu Suhonen puhui seminaarissa traumapotilaiden hoidon sujuvoittamisesta TYKSissä. Lean leikkaussalissa johti siihen, että leikkauksia pystytään nyt suorittamaan enemmän ja leikkaustiimi oppi oman roolinsa lisäksi tuntemaan prosessikokonaisuuden.

 

 

---

Lean-guru Jacob Stoller antoi omissa puheenvuoroissaan opastusta siihen, kuinka Leania voi viedä käytännössä eteenpäin. Hänellä oli lukuisia esimerkkejä ja vinkkejä, joita soveltaa käytäntöön. Hän muistutti muun muassa, että niin tärkeitä kuin faktat ovatkin, tarinat muistetaan 22 kertaa paremmin.

 

---

Vuoden Lean teko -kilpailussa palkittiin Yleisradion verkkokehitysyksikkö, Iisalmen panimo ja Nokia Solutions and Networksin Oulun-tehdas.

 

 

 

 

 

---

Kehityspäällikkö Mirette Kangas kertoi, että läpinäkyvyys on korvannut kontrollin tarvetta. Johto on kokenut, ettei sen tarvitse vaivata päätään pohtimalla, miten kehitysasiat edistyvät. Siitä on jatkuvasti saatavilla ajantasaista tietoa.

 

 

 

---

Lean Enterprise Academyn toimitusjohtaja David Brunt saapui seminaariin kertomaan siitä, kuinka kehitetään muutoksen johtamista. Hän muistutti, että kysymys ”mitä ongelmaa olemme ratkaisemassa” ei koske vain johtoa vaan kaikkia. Valaisevassa videoesimerkissä tutustuttiin autohuoltoon.

 

 

---

Patrian tietohallintojohtaja Sari Torkkola kertoi Leanin mittareista asiantuntijatyössä. Hän on kirjoittanut aiheesta myös kirjan.

 

 

 

---

Olvin tuotantojohtaja Lauri Multanen puhui prosessiteollisuuden uudesta kulttuurista ja sen näkymisestä käytännössä. Tuottavuus henkeä kohden on noussut ja reklamaatioiden määrä on vähentynyt.

 

 

 

---

Pipelife Finlandin tehtaanjohtaja Ari Pokka oli kertomassa, kuinka yrityksestä tuli menestys ja se nousi surkeimmasta parhaaksi. Yritys on saanut muun muassa Suomen työelämäpalkinnon.

 

 

 

>>>