Scania-konsernin tuotantojärjestelmän muutos leanin avulla on ollut niin menestyksekäs, että siitä otetaan oppia eri puolilla maailmaa.

Ruotsalainen Scania tunnetaan yhtenä maailman parhaista leanin mukaisesti johdetuista yrityksistä. Konsernin mittava muutos vei aikaa ja teetti hurjasti töitä, korostaa Martin Lyckström, Scanian lean-ohjelmasta vastaava. Hän oli myös yksi Lean Management -tapahtuman pääpuhujista.

Lycström korostaa, että avain suureen muutokseen on ihmisten sitoutuminen. Näin myös 15 000 ihmisen Scaniassa.

Reilut 20 vuotta sitten Scanian tilanne oli karu. Poissaolojen määrä huiteli aivan liian korkeissa lukemissa, ihmisiä käytiin jopa hakemassa kotoa työpaikalle. Tällaisessa tilanteessa oli ilmeistä, ettei myöskään tuloksia voitu kehua.

– Aloimme katsoa alan parhaita toimijoita. Japanista kuului kummia, mutta ensimmäinen ajatuksemme oli, ettei heikäläinen kulttuuri sovi meille.

Scanialaiset kävivät kuitenkin Toyotassa vierailulla ja näkivät, että japanilaisten kehittämä järjestelmä oli todella tehokas. Tehdaslinjat toimivat hienosti, logistiikka oli onnistuttu trimmaamaan huippuunsa. Tuotantoluvut olivat kadehdittavan hienot.

– Emme ymmärtäneet, mitä oikein näimme, Lyckström sanoo.

Vierailu avasi kuitenkin silmät katsoa omia ongelmia aiempaa selvemmin – myös hyvin konkreettisia ongelmia. Lyckström näyttää tehtaan kuvia tuolta ajalta. Paikat ovat likaisia ja sekaisin, tavarat sikin sokin. Ryhtiliike alkoi siivoamalla paikat, mutta siinä mentiin alussa liian pitkälle. Kaikelle osoitettiin paikka, jopa sille, missä kohtaa pöytää kynän piti olla.

– Se herätti tietenkin vastarintaa. Mitä järkeä on määrätä, mihin ihmisen pitää asettaa kynänsä? Se ei ollut leania vaan tyhmyyttä.

Lyckström kertoo, että 5–6 ensimmäisen muutosvuoden aikana tehtiin paljon virheitä, ja metsään eksyttiin välillä pahasti.

Jatkuvan kehittämisen välttämättömyys

Muutos oli kuitenkin välttämätön, joten periksi ei annettu. Konsernissa koulutettiin 300 muutosagenttia ja tehtiin jatkuvan konsultoinnin järjestelmä. Erityisen huomion kohteena oli yrityskulttuuri, sillä se pitää sisällään niin ohjeet kuin arvot. Ja ohjaa, miten töitä tehdään.

Henkilöstölle ei puhuttu leanista vaan konkreettisista asioista. Paitsi tuottavuutta, yhtiössä haluttiin parantaa myös työtyytyväisyyttä ja ympäristöystävällisyyttä. Henkilöstön tapaturmien ja asiakkaiden valitusten määrä oli saatava vähenemään. Konsernin ohjelma sai nimen Scania Production System, SPS. Toyota oli sen inspiraation lähteenä, mutta japanilaista ohjelmaa varioitiin ruotsalaisille sopivammaksi. Konsernissa opittiin muun muassa, että tuotantoa on mahdollista mukauttaa markkinoiden mukaan kustannuksia nostamatta.

Lähes parikymmentä vuotta kestänyt muutos on tuottanut hienot tulokset, ja scanialaisten menestys kiinnostaa tätä nykyä kansainvälisesti. Kiinnostuneita ryhmiä tulisi vierailuille enemmän kuin kyetään ottamaan vastaan.

 

Scanian tuotantojärjestelmän arvoina ja Scania Production -talon perustana ovat
1. asiakas ensin
2. yksilön kunnioitus sekä
3. hukan eliminointi.

Martin Lyckström

 

 

Miksi on tärkeää tehdä tämä?

Nyt voi muistella hymyssä suin muutoksen alkuaikoja. Esimerkiksi sitä, kun ruotsalainen lean-ekspertti Bengt Halling tuli tehtaaseen vierailulle.

– Keltaisine housuineen, punaisine paitoineen ja vihreine takkeineen hän ei sopinut ollenkaan meikäläisten maisemaan. Mutta kun olin istunut hänen kanssaan kymmenen minuuttia, ymmärsin, miten älykäs, upea ja kokenut ihminen hän oli.

Lyckström kertoo oppineensa Hallingilta muun muassa, kuinka keskeistä menestyksessä ovat ihmiset. Hyvä oppi oli sisäistää, että älä ajattele ihmistä vaan kuuntele, mitä hän kertoo. Ihmiset eivät ole resursseja vaan heillä on resurssit, joita tulee hyödyntää. Ihmisiä tulee auttaa näkemään, miksi heidän tehtävänsä on merkityksellinen.

Kun päivä on huono tai tekeillä oleva tehtävä ei miellytä, Lyckström on ottanut tavaksi kysyä myös itseltään, mitä tässä en ymmärrä vai eikö minulla ole kykyä kohdata tätä tehtävää. Ja miksi on tärkeää, että teen tämän?

Lyckström muistuttaa, että valmista ei tule koskaan. Tuotekehitys on jatkuvaa, samoin prosessien kehittämisen ja henkilöstön koulutuksen. Ja johtamisen kehittäminen. Kaiken aikaa on kysyttävä, mikä luo asiakkaalle arvoa ja miten siihen vastataan nyt ja tulevaisuudessa.

>>>

Autonvalmistaja Ford oli suurissa vaikeuksissa ennen jättimäistä organisaation ja yrityskulttuurin muutosta. Lean-tapahtuman pääpuhuja Jim Morgan kertoo, miten uudistus tehtiin.

Syksyn Lean Management -tapahtuman osallistujia hemmoteltiin jälleen kerran kansainvälisillä huipuilla. Yksi päivän pääpuhujista, Jim Morgan, kertoi tapahtumassa kokemuksistaan Ford-yhtiön organisaation ja yrityskulttuurin muutoksessa. Morganilla oli siinä keskeinen rooli, ja keskeinen metodi oli lean.

Morgan on kirjoittanut kokemuksistaan myös kirjoja. Hän toimii nykyään neuvonantajana Lean Entreprise Instituutissa ja tukee yrityksiä niiden parantaessa tuotekehitystään. Morgan kertoo, että keskeistä massiivisessa muutoksessa oli ymmärtää, kuinka tuotekehityksen on liityttävä yhtiön toiminnassa kaikkeen, ei siis vain tuotantoon vaan myös esimerkiksi markkinointiin.

– Herättäjä oli Toyota ja sen disruptiivisuus. Japanilaisten tuotekehitys oli jatkuvaa, ja uusia malleja tuli markkinoille joka vuosi. Meillä uusi malli ilmestyi pikemminkin neljän vuoden välein.

Morgan toimi Fordilla kymmenen vuoden ajan ja uudisti yhtiötä yhdessä tuolloisen toimitusjohtajan Alan Mulallyn kanssa.

– Fordilla oli aloittaessamme isoja ongelmia, lähtien tuotannosta. Tekniikka oli vanhaa, hukkaa oli paljon. Oli pakko keksiä uusi tapa toimia.

Näin myös tehtiin. Tämä tuli kuluttajillekin lopulta selväksi, kun Fordin tuoteportfolio meni uusiksi.

People first
Ensimmäiseksi tartuttiin yhtiön kehitysprosesseihin, ja pian oli päätettävä, mitä millekin tuotteelle tehdään.

– Kun olimme päättäneet uusista ohjelmista, pääsimme konkreettisen muutoksen alkuun.

Iso muutos alkoi vuonna 2007 ja kesti noin seitsemisen vuotta. Sen alussa Alan Mulally kävi Wall Streetillä puhumassa yhtiölle ison lainan. Muutoksessa tehtiin selväksi, että keskeisessä asemassa ovat ihmiset.

– Kun Alan sanoi ”people first”, hän todella tarkoitti sitä. Se ei todellakaan ollut mikään korulause, Morgan korostaa.

Koko organisaatio sitoutui lopulta uudistuksiin ja sai aikaan yrityksessä kulttuurimuutoksen, johon tuskin kukaan olisi uskonut. Henkilöstö alkoi sisäistää, miten tärkeää on ymmärtää muun muassa, kuinka autoa käytetään tai myydään. Yhdessä kehitettiin myös keinot selvitä tilanteista, joissa kaikki ei mene putkeen.

– Ei ole oikein, että epänormaali jää päälle. On osattava pyytää apua ja ratkaistava tilanne nopeasti.

 

 ”Tuotannon muutokseen on olemassa erittäin tehokkaita ja toimivia työkaluja – oli kyse mistä tahansa toimialasta.”

 

Intohimo keskeistä
Morgan pohtii, että yhtiöiden sankaritarinoita kerrottaessa ei välttämättä mainita, miten paljon työtä uudistukset vaativat. Eivätkä suinkaan kaikki lean-menetelmillä aloittavat onnistu muutoksessaan. Myös Fordilla pyyhittiin hikeä, eikä kaikissa kokeiluissa suinkaan ensi yrittämällä onnistuttu.

Hän korostaa, että ihmisten sitoutumisen on oltava voimakasta. Lisäksi toiminnan on oltava läpinäkyvää.

Saatiinko kaikki mukaan – vai pitikö ensin jakaa potkuja?
Irtisanomisia ei tarvittu, paitsi kahden johtajan kohdalla. He eivät halunneet osallistua uudenlaiseen toimintatapaan. Tosin heillekin potkuista ilmoitettiin sanomalla, että sinä kukoistat toisaalla paremmin. Töitä oli paljon ja tahti luja, sillä kahdeksan vuoden aikana uudistettiin prosessien lisäksi välineet ja ihmisten osaaminen – people, process and tools, kuten Morgan korostaa. Yhtiöön palkattiin uusia ihmisiä, lahjakkuuksia, joilla ei välttämättä ollut taustaa autojen tekemisestä.

– Rekrytoinneissa tärkeintä oli intohimo, ihmisten tuli todella innostua uusista tehtävistä.

Isosta tappiosta isoon voittoon
17 miljardin tappiosta 9 miljardin liikevoittoon. Pörssikurssin nousu 1,90 dollarista 15 dollariin. Ennen uudistuksia markkinaosuus oli laskenut 20 vuotta peräjälkeen. Erityisen hyvillään Morgan on ollut työtyytyväisyyden reilusta noususta, vaikka tietysti myös asiakastyytyväisyyden hienot luvut ovat tärkeitä.

– Meille kävi selväksi, että ihmiset haluavat tehdä töitä uudella tavalla ja voivat nyt paljon paremmin.

>>>