Hyvänen aika! Joko se vuosi vaihtui ja uutta pukkaa. Mitä ihmettä viime vuonna tulikaan tehtyä? Niinpä niin.

Varmasti jokaisen mielessä on käynyt tämä kysymys kun joulu on vain muisto vyötäröllä ja kevään hanget kutsuvat hiihtämään.

Vuosi on pitkä aika mutta jos sitä ei ole hyvin suunniteltu on se toivottoman lyhyt. Keskimäärin työpäiviä on vuodessa 250. Siis 250 eikä 365. Kvartaalissa on noin 60 työpäivää eikä 90 työpäivää. Oppivan organisaation on lisäksi hyvä varata henkilöstön kehittämiseen aikaa.

Vuosikello
Vuosikello on yksinkertainen ratkaisu ajanhallintaan ja tulosten seurantaan. Vuoden ensimmäinen kvartaali on hyvä varata edellisen vuoden tulosten toteamiseen ja uuden vuoden tavoitteiden määrittelyyn. Leanin johtamisessa on tiedettävä mitä on järkevä tehdä ja milloin kalenterivuoden aikana.

Usein hankkeita on jo alkanut edellisen vuoden tai vuosien aikana ja ne jatkuvat edelleen. Niiden jatkuvuus on tottakai turvattava. Tällaisia ovat organisaation toiminnan muutoshankkeet, laajat infrastruktuurihankkeet kuten tuotantolaitokset ja isot tietojärjestelmähankkeet. Tuotantolaitoshankkeet ovat lähtökohtaisesti leanin mukaisia. Toteutustapaa ja uutta tuotantolinjaa on simuloitu pitkään ennen kuin päätös varsinaisesta rakentamisesta on tehty.

Nämä jo käynnissä olevat projektit vievät osan organisaation kriittisistä resursseista. Erityisesti tietojärjestelmäprojektit ovat riippuvaisia tiettyjen teknologioiden osaamisesta ja organisaation käyttämien järjestelmien kehitysjonot saattavat venyä pitkiksi. Onnistumisen edellytys on kriittisten pullonkaulojen tunnistaminen: tietyt osaajat, yhteistyökumppanit, toimitusajat. Kaikki nämä vaikuttavat hankkeiden läpimenoaikaan ja hyvinkin tehdyn ja ohjatun suunnitelman toteutumiseen.

Retron peruskysymykset

Vuoden tulosten katselmointi on oltava faktapohjainen ja perustuttava määritettyihin tavoitteisiin. Kuinka kriittinen projekti onnistui? Onnistuttiinko hallitsemaan riskit… sillä yllätyksiähän tulee aina. Vai oletko nähnyt ilman muutoksia toteutuneen projektin tai onko ketteryydellä hehkutettu ja se kuuluisa potkulauta koskaan riittänyt asiakkaalle? Mitä avainmittarit kertovat vuodesta? Opittiinko jotain? Muista ne jatkuvan kehittämisen pienet mutta kumuloituessaan suuret saavutukset. Oppiva organisaatio kysyy aidosti ja hakee aktiivisesti kehityskohteita.

Retron peruskysymykset
1.) Mikä meni hyvin?
2.) Mikä ei mennyt hyvin? ja
3.) Mitä opin? toimivat hyvin arvioitaessa vuoden tuloksia.

Entäs ne tavoitteet?
Visio, strategia, roadmap ja vuosisuunnitelman budjetti.

Sieltä ne tulevat jo käynnissä olevien lisäksi. Joko on momentum pitkään keskustellulle prosessien kehityshankkeelle vai siedetäänkö vielä hetki mennyttä maailmaa? Näitä kysymyksiä joutuu jokainen lean -kehittäjä arvioimaan. Jos prosessi on heittänyt avainmittarien suunnat luisuun on tarve perusteltavissa. Muuten saattaa business case joutua mankeloiduksi.

Hydra

Nokian entinen toimitusjohtaja Olli-Pekka Kallasvuo toteaa erinomaisessa kirjassaan ”Puhelin soi öisin. Mitä opin globaalina yritysjohtajana?” (Otava 2021) että johtamisen yksi vaikeimpia haasteita on pitää organisaatioon rekrytoitujen ja innovatiivisten kehityspäälliköiden ideat kurissa ja keskittyä tärkeimpiin hankkeisiin.

Pahimmillaan hankekenttä voi olla kuin antiikin taruston Hydra eli tarujen lohikäärme, jolla oli yhdeksän päätä. Kun yhden heikon hankkeen leikkaa pois kasvaa tilalle kaksi uutta. Eli: tavoitteiden on oltava merkityksellistä eikä vain oikeansuuntaista näennäistekemistä. Jos tavoitteet eivät ole konkreettisia on kyse myös heikosta työn ja hankkeen ohjauksesta.

Mieti siis suunnitelmasi perustelut, numerot ja hyödyt kuntoon. Tämän jälkeen ohjaus ja vuosikello auttavat pitämään kehittämisen suunnan oikeana ja tavoitteet saavutettavissa.

---

 

Kirjoittaja: Markku Kotoaro on laadun ja prosessien kehittämisen moniottelija ja Lean Six Sigma Black Belt. Markun työkalupakissa on 25+ vuoden kokemus projekti- ja palveluliiketoiminnan kehittämisestä ja johtamisesta kansainvälisissä organisaatioissa. Joukossa on ollut sekä olemassa olostaan kamppailevia että voimakkaasti kasvavia toimintoja. Markku harrastaa maastopyöräilyä, ilmailua ja historiaa.

>>>

>>>

Jos haluat löytää kehitettävää, niin lähde kävelylle. Lean-maailmassa tätä kutsutaan Gemba-kävelyksi. Japaninkielinen sana Gemba tarkoittaa todellista paikkaa, joka leanin kielessä tarkoittaa paikkaa, jossa arvoa luodaan.  Käytännössä tuotantotila, työmaa tai vaikka toimisto.

Kävelyn tarkoituksena on mennä sinne missä asiat tapahtuvat. Havainnoida ja keskustella. Suurin virhe mitä Gemba-kävelyllä voi tehdä (ja mitä monesti tehdäänkin) on tehdä se puolittain, eli tyytyä vain havainnoimaan, muttei keskustelemaan työpisteellä työskentelevien kanssa. Gemba-kävelylle lähdetään monesti mentaliteetilla, että nyt etsitään hukkkaa! Siinä vaiheessa, kun tehdaskonttorin ovi on avattu ja jalkaudutaan tuotantoon, havaitaan jo ensimmäinen hukka. Lava keskellä lattiaa! Työturvallisuuspäällikkö ottaa kuvan Gemba-kävely havainnointiraporttia varten. Päästään vähän eteenpäin. Työpisteen nurkassa epämääräisiä putkia nojaamassa seinään! Hukkaa! Ja kuva raporttiin.

Turhan usein Gemba-kävelystä tehdään liian spektaakkelinomainen tapahtuma. Isolla porukalla lähdetään tunniksi kiertämään tehtaan nurkkia ja ihmettelemään, että mitähän nämäkin tässä ovat. Lopputuloksena on yrityksen viralliseen asiakirjapohjaan tehty Gemba-kävelyn havainnointiraportti, jossa on kuvat ja korjaavat toimenpiteet vastuuhenkilöineen ja aikatauluineen.

Kun Gemba-kävelyssä keskitytään vain havainnointiin ja jätetään keskustelu pois, on tuloksena yllä mainitun kuvauksen mukainen, kaikille asevelvollisuuden suorittaneille tuttu, tupa-kaappi-siisteystarkastus. Gemba-kävelyn tarkoituksena on lisätä kommunikointia johdon ja työntekijöiden välillä ja tehdä ongelmat läpinäkyviksi (ja toki myös löytää hukkaa tai sitä aiheuttavaa toimintaa). Se on myös oiva mahdollisuus madaltaa johdon ja työntekijöiden kuilua. Gemba-kävelyä voi harrastaa myös aivan yksin, vaikka päivittäin. Riittää että kävelet työpisteelle ja kysyt esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Mitä sinulla on työn alla?
• Mitä haasteita on tällä hetkellä liittyen tähän työhön?
• Onko työvaiheessa jotain mitä voisi parantaa?
• Mitä laatuvaatimuksia tässä työvaiheessa on?
• Mitkä ovat yleisimpiä syitä, jotka johtavat tuotteen hylkäykseen?

Välillä pelkkä ”Miten menee” avaa ongelmien Pandoran lippaan. Jos olisit malttanut pysähtyä ja kysyä työntekijältä mikä keskellä lattiaa olevan lavan funktio on, sinulle olisi saattanut selvitä, että ehkä työpisteelle olisi oleellista määrittää saapuvalle ja lähtevälle tavaralle merkityt paikat. Olisit saattanut saada myös selville, että nurkassa olevat epämääräisen näköiset putket olivatkin viikoittain käytössä olevat jigit, joihin itse asiassa pitäisi tehdä hieman muutoksia, sillä ne ovat vanhan revision pohjalta tehty.

Tapoja Gemba-kävelyn toteuttamiseen on lukuisia. Mikäli tuotannossa on käytössä hyvinkin selkeä päivittäisjohtamismalli, jossa SQCDP-sapluunan mukaisesti, ollaan aktiivisesti tuotannon pulssilla, niin toki Gemba-kävelyn havainnot voidaan raportoida ja toimenpiteistää vastuuhenkilöittäin. Tämä tosin vaatii vahvaa johtamista ja henkilöstön sitoutumista. Löyhemmissä organisaatioissa toimivin tapa voi olla vapaamuotoinen muutaman henkilön kävely ja käytyjen keskustelujen pohjalta otat itsellesi kolme pointtia ruutuvihkoon ja sovitte keskenään mahdolliset toimenpiteet.

Saatat todeta, että ”No minähän joka päivä kävelen koko ajan edestakaisin tehtaalla selvittämässä asioita. Vieläkö tässä pitäisi erikseen lähteä jollekin Gemba-kävelylle?

Minkä verran pystyt havainnoimaan hukkaa tai kuuntelemaan työntekijän kehitysideoita silloin kun olet selvittämässä, että missä ne viime viikolla alihankinnasta tulleet osat ovat, mitkä on jo lisätty saldoille ja ne olisi pitänyt olla jo eilen työnalla. Kun olet tuotannossa sammuttamassa tulipaloja tai kannatat koko yritystä harteillasi, niin porhallat syvällä olevien ongelmien läpi laput silmillä. Et havaitse silloin mitään.

Ota kaiken keskellä itsellesi aikaa, mene kävelylle ja kohtaa ongelmat.

Kirjoittaja Ville-Mikko Tiainen työskentelee Volar Plastic Oy:llä Production Development Managerina

>>>

Päijät-Hämeen hyvinvointialue haluaa toimintansa kehittämisessä hyödyntää omia lean-osaajiaan. Nämä ammattilaiset ovat innostuneita kehittämään omaa työtään jatkuvasti eivätkä tyydy tekemään asioita tavoilla, joihin on totuttu.

Muutokset asiakkaiden tarpeissa, toimintatavoissa sekä toimintaympäristössä edellyttävät meiltä taitoa joustavaan ongelmanratkaisuun, toiminnan kehittämiseen asiakastarpeiden mukaisesti sekä jatkuvaan parantamiseen. Lisäksi henkilöstöohjelmamme mukaisesti hyvinvoivalla henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja sen muutoksiin. Muun muassa näihin tarpeiseen pyrkivät omalta osaltaan vastaamaan omat lean-lähettiläämme.  

Mistä kaikki alkoi?

Lean-lähettiläidemme tarina alkoi vuonna 2018, jolloin kokosimme aiemmin oppineita lean-osaajia ja uusia innokkaita kouluttautumaan leanin sanansaattajiksi yksiköihimme. Koulutimme noin 7000 henkilön organisaatiostamme 200 ammattilaista eri toimialoilta. Epäonnistuimme kuitenkin sitouttamaan heidät jatkuvaan parantamiseen lean-ajattelun mukaisesti. Koronavuosina heidän lean-osaamisensa ylläpito oli haastavaa. 

Kokeilimme suuren henkilömäärän kouluttamista kerralla, mutta totesimme sen itse asiassa tuottavan enemmän hukkaa kuin tavoiteltua hyötyä. Leanista innostuneet ammattilaiset eivät saaneet sitä tukea, jota olisivat tarvinneet päästääkseen onnistuneesti alkuun lean-matkallaan. Leanin opein kehitimme tätäkin toimintamallia. Viime vuodesta alkaen aloimme kouluttaa vuosittain noin 20 uutta lean-lähettilästä, ja tarjoamme jatkokoulutusta aiemmin oppineille.

Mistä tunnistaa lean-lähettilään?

Lean-lähettiläät ovat innostavia ammattilaisia, jotka eivät pelkää epäonnistumista toimintaa kehittäessään. He kertovat mielellään saavutuksistaan ja inspiroivat muita, oli kyseessä sitten esimerkiksi Kanban-taulun käyttö tai hukan poisto prosessista. He ymmärtävät, että leanattavan asian ei tarvitse olla suuri, jotta sillä voi olla merkittäväkin vaikutus toiminnan sujuvuuteen tai asiakkaiden tarpeisiin vastaamiseen. He tunnistavat helpommin hyviä käytäntöjä ja ovat valmiit jakamaan niitä. 

Vuosina 2018–2019 koulutetuista 200 henkilöstä on edelleen jäljellä noin 20 aktiivista lean-lähettilästä, joiden avulla lean-kulttuuria on saatu juurrutettua vähitellen organisaatioomme. Lisäksi osalla tulosalueistamme on vahvoja lean-kehittämisen rakenteita ja lean-osaamista. Mielestäni henkilö voi olla lean-osaaja, vaikka hän ei olisi osallistunut yhteenkään lean-koulutukseen. Pidän lean-osaajana henkilöä, joka kyseenalaistaa totuttuja toimintatapoja, kokeilee ennakkoluulottomasti uutta ja hukan havaitessaan näkee mahdollisuuden kehittää toimintaa.  

Varsinaisten lean-lähettiläiden lisäksi meillä on siis varmasti satoja lean-osaajia, jotka yksilötasolla pysähtyvät säännöllisesti arvioimaan töidensä sujuvuutta ja mahdollisia muutostarpeita sekä uudistavat tapaansa tehdä työtä. Kun lean-osaaja innostaa tähän myös työyhteisönsä tiimi-/yksikkötasolla, voidaan jo puhua lean-lähettiläästä. Lean-lähettilään ei siis tarvitse heti ylittää edes yksikkörajoja, mutta parhaimmillaan lean-lähettiläs levittää lean-ajattelua laajemmin organisaatiossa ja kannustaa yhteiseen kehittämiseen ja yhdessä oppimiseen. 

Mihin lean-lähettilään polku vie?

Käytimme lean-lähettiläistä alkuun nimeä prosessivastaava, ja nimityksen mukaisesti heidän osaamisensa painopisteenkin ajateltiin olevan prosessien kehittämisessä niiden mallintamisen ja hukan tunnistamisen kautta. Sitäkin lean-lähettilyys toki on, mutta olemme tunnistaneet hyvinvointialueen nykyisessä toiminnassa tarpeen lean-osaajille vielä vahvemmin valmentajina, jotka entistä rohkeammin ylittävät organisaation sisällä olevia rajoja ja kannustavat työyhteisöjä kehittämiseen. Tulevaisuudessa näenkin lean-lähettiläiden roolia vielä nykyistä enemmän tukemassa henkilöstö- ja asiakasosallisuuden toteutumista kehittämistyössä.

Henkilöstöohjelmamme toimeenpanossa on huomioitu lean-ajattelun toteutuminen toiminnan kehittämisessä ja jatkuvassa parantamisessa. Meidän jokaisen tehtävänä on toteuttaa henkilöstöohjelmaa, ja sitä kautta meidän jokaisen tehtävänä on uudistaa tapojamme tehdä työtämme. Meidän ei edes tarvitse erikseen puhua leanista, vaan arjessa tapahtuvasta toiminnan ja osaamisen kehittämisestä sekä yhdessä oppimisesta. Tänä vuonna yksi tavoitteistamme on kehittää ja kuvata lean-lähettilään urapolkua, jotta se jatkossa vielä selkeämmin mahdollistaisi omalta osaltaan henkilöstö- ja asiakaslähtöisen kehittämisen toteutumista organisaatiossamme. 

---

Blogin kirjoittaja Maiju Päivä toimii Päijät-Hämeen hyvinvointialueella kehittämispäällikkönä ja lean-lähettiläiden valmentajana.

>>>

Menneestä puolen vuoden korona-ajasta voi todellakin sanoa, että se on ollut poikkeuksellinen kokemus.

Yhdistyksen toiminnan osalta alkoi tapahtua muutoksia, kun Suomen hallitus antoi tiedonantonsa 12.3. Siitä alkoi live-tapahtumien peruminen tai siirtäminen ja online-tapahtumien tuottaminen. Jäsenten online-sessioita järjestettiin keväällä 14 kpl ja niihin osallistui 10-20 henkilöä kuhunkin. Eniten toteutettiin A3-ongelmanratkaisu -teemainen tilaisuus, jota järjestettiin viisi kertaa. Kevään aikana online-sessiot ottivatkin oman paikkansa jäsenten kokoontumisen muotona.

Keväällä myös yksi livenä toteutettavaksi tarkoitettu tapahtuma, LPPDE Europe – Lean Innovation conference siirtyi pienimuotoisempana online-muotoon. Sen rakentamisesta lyhyt tarina Lamda-mallin hyödyntämisestä yhteistyökumppani Peter Palmérin kynästä linkin takana.

Syyskausi saatiin lupaavasti aloitettua yhdistyksen kesäpäivällä, jonka yhteydessä pidettiin myös yhdistyksen vuosikokous (ohessa kuvia illalliselta). Valitettavasti rauhallisen kesän jälkeen koronatartunnat ovat nyt olleet kasvussa ja sen takia syysseminaarin pidolle ei nähty edellytyksiä ja se siirrettiin myöhempään ajankohtaan. Jäsenten teemasessiot ovat jatkuneet kesän jälkeen hyvällä osanotolla. Esimerkiksi keskiviikkona 16.9. meitä oli 19 keskustelemassa Value Stream Mapping -teemasta. Pohdimme muun muassa sitä, miten varmistaa VSM:n jatkuva hyödyntäminen. Esillä olivat niin ylimmän kuin keskijohdonkin sitoutuminen ja tuotekehityksessä VSM:n ottaminen pakolliseksi osaksi projektin aloitusta. Online-teemasessiot tulevat syksyn aikana jatkumaan. Lisäksi tulossa on myös kaikille avoimia online-koulutuksia ja workshopeja. Osa on jo työn alla, kuten esim. Lean for beginners (nimi voi vielä muuttua, mutta tarkoituksena saada ”virallinen aloituspaketti” Leaniin) ja osaan liittyen olen lähettämässä jäsenistölle kyselyä, jossa kartoitetaan kiinnostavia aiheita ja näkökulmia eri aiheisiin. Toivomuksena tietysti, että mahdollisimman moni osallistuisi kyselyyn.

Seuraava online-työpaja on 6.-7.10. Hoshin Kanri. Työpajaan mahtuu vielä – tervetuloa mukaan.

---

Kirjoittaja Juha Tammi on Suomen Lean-Yhdistyksen toiminnanjohtaja

 

>>>