Strategista Leania vai ruohonjuuritason jatkuvaa parantamista?

Mitä lean merkitsee sinulle? Onko se kokonaisvaltainen johtamisfilosofia, jota toteutetaan toimitusjohtajan johdolla. Vai kenties ajattelutapa, jota yksilö voi soveltaa omassa työssään riippumatta siitä mitä yrityksen strategiaan ja arvoihin on kirjattu. Se mihin organisaatiossasi uskotaan vaikuttaa siihen kuinka muutosjohtamista kannattaa toteuttaa: lähdettekö liikkeelle korkean profiilin transformaatiohankkeella vai käytännöllisillä arjen parannuksilla.

Mielestämme olennaista on innostaa mahdollisimman suuri joukko työntekijöitä ja sidosryhmiä parantamaan asiakaskokemusta ja tuottavuutta. Käytännön kokemuksemme ovat osoittaneet alla olevan luokittelun erittäin toimivaksi tavaksi jäsentää erikokoiset Leanin toteutusmuodot. Se auttaa työntekijöitä oivaltamaan, että vaikka joukossa on suuri hankkeita, merkittävä osa ”leanauksesta” toteutuu pienimuotoisilla muutoksilla, jotka eivät edellytä isoja ohjausryhmiä. Tämä avaa silmät oman työn kehittämiselle ja etsimään parannuksia, joilla saadaan välittömästi hyötyjä päivittäisessä työssä.

kaavio1_bl2_16_965

Lean-ajattelua voi soveltaa vaikkapa siirtämällä tulostimen paikkaan, jossa se ei ole kulkutiellä ja jonne käyttäjillä on lyhyt matka. Tätä tekemistä ei kannata projektisoida, vaan keskiössä on nopea toiminta, kokeilu ja siitä oppiminen. Holokratian mukaisesti työntekijöille annetaan vapaus ja vastuu kaizen-tyyppisten muutosten tekemiseen. Hierarkia vain hidastaisi ja lisäisi kustannuksia. Erilaisia arjen parannuksia olisi toivottavaa tehdä mahdollisimman paljon samanaikaisesti, sillä ne eivät vaadi merkittäviä investointeja ja hyödyt realisoituvat nopeasti.

Poikkifunktionaalisia prosesseja ei kannata päivittää samalla kaavalla. Ne vaativat useiden toimintojen osaamista ja johdon tukea, joten yritystason ohjaus on tarpeen. Uusi hanke kannattaa aloittaa vasta kun edellinen on saatu valmiiksi, ja siksi hankepriorisointiakin tarvitaan. Väliin jäävät projektit, jotka on mahdollista toteuttaa ilman merkittäviä riippuvuussuhteita yksittäisen yksikön johdolla. Kunkin hankkeen arvioitujen hyötyjen tulisi kattaa sen kustannukset ja mielellään vieläpä moninkertaisesti. Eli mitä suurempi hanke, sitä suuremmat odotetut hyödyt.

Yksinkertainen mallimme tarjoaa hyvän pohjan hankeportfolion hallintaan, mikä nousee tärkeään rooliin lean-matkan edetessä. Suosittelemme tekemään kehitystyötä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Ei ole tarpeen luoda vastakkainasettelua laajamittaisten muutoshankkeiden ja ns. ruohonjuuritason jatkuvan parantamisen välille.

kaavio2_bl2_965

Mallin toimivuutta on testattu käytännössä. Se kehitettiin aikoinaan Nokialle, ja on tänä päivänä laajalti käytössä suomalaissa yrityksissä. Myös hallitusohjelman kokeilukulttuurikonsepti on kehitetty mallimme pohjalta.

 

Sami Sarpola & Katariina Kemppainen


Sarpola_Sami_85Sami Sarpola on Lean Six Sigma Blackbelt, joka on työskennellyt Nokian ja Microsoftin Continuous Improvement yksiköissä. Hän käy aktiivisesti puhumassa tilaisuuksissa ja julkaisee artikkeleita toimitusketjunhallinnasta, Leanista ja liiketoiminnan digitalisoitumista. Hän on väitellyt kauppatieteiden tohtoriksi Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta.

Katariina_Kemppainen_85Katariina Kemppainen on logistiikan professori Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Nokialla ja Microsoftilla työskennellessään (2007-2014) hän johti operatiivisten tehtävien ohella merkittäviä lean-ajatteluun pohjautuvia muutoshankkeita. Katariina on kauppatieteiden tohtori ja hän on opettanut myös mm. London Business Schoolissa ja Rotterdam School of Management (Erasmus-yliopisto). Hän on myös Suomen Lean-yhdistyksen hallituksen jäsen.

>>>

idea

Sujuvoittamalla kohti menestystä

Lean-ajattelu nähdään usein erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana, jolla tehokkuutta parannetaan. Todellinen, kestävä onnistuminen edellyttää henkilöstön ja johtamisen asettamista lean-prosessin keskiöön.

Lean-ajattelun keinoin sujuvoitetaan erilaisia palveluja, tuotekehityshankkeita ja potilaiden hoitoketjuja. Monilla työpaikoilla on kokeiltu siisteyteen liittyvää 5S:ää, tehty arvovirtakuvauksia, poistettu hukkia ja osallistuttu kaizen-tapahtumiin. Tuloksiakin on tullut: siisteys, työturvallisuus ja työviihtyvyys ovat parantuneet, odotusajat lyhentyneet, varastoja karsittu ja puhallettu uutta henkeä jatkuvaan parantamiseen. Monet ovat kuitenkin ihmetelleet, minne jäi suuri loikka parempaaan kannattavuuteen.

Menikö jokin vikaan? Vai voiko autotehtaan toimintamallia sittenkään soveltaa muille toimialoille?

Tyytymättömyys saavutettuihin tuloksiin on usein seuraus kapeasta ajattelusta: lean-hankkeella on haettu tehokkuutta vain tuotantoa koskevana kehityshankkeena tai erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana. Vaikka sujuvoittamisessa käytetään lukuisia erilaisia työkaluja, lean-ajattelun hienous on siinä, ettei se ole tekniikka.

Kalle1_100
”Lean-ajattelun hienous on siinä,
ettei se ole tekniikka.”

 

Lean on tapa ajatella. Sen vuoksi sitä voi soveltaa melkeinpä mihin tahansa.  Toimintojen ja arvoketjujen virtaustehokkuuden parantaminen prosesseja kehittämällä on tärkeää parannettaessa läpimenon tai odotusajan prosesseja. Lean on tähtää kuitenkin enempään.

Pyrkiessämme kohti sujuvia toimintatapoja meidän on tunnettava prosessien nykytila, kuvailtava arvoketjut ja tuotava esille arkipäiväiset häiriöt tavalla, joka mahdollistaa nopean reagoinnin niihin. Toimintatapojen kulttuurimuutos jää saavuttamatta, ellemme keskity järjestelmällisesti kehittämään organisaation sisäistä kykyä ratkoa ongelmia. Jos lean jää vain kehityshenkilöstön työkaluksi, siitä ei tule koko organisaation toimintatapaa muuttavaa voimavaraa. Usein ulkopuolisten toimijoiden vetämät lean-hankkeet jäävät siirtymättä organisaation toimintatapoihin. Pahimmillaan lean-muutos aloitetaan muutaman vuoden välein lähes alusta uudestaan. Tämä on kallisarvoisten resurssien hukkaan heittämistä.

Henkilöstö ja johtaminen ovat lean-ajattelutavan keskiössä. Johtamisen tärkein tavoite on koko henkilöstön ongelmaratkaisuhalun ja -kyvyn järjestelmällinen kehittäminen ja sen tukeminen arjessa. Tämä ei ole helppoa eikä nopeaa: se tarkoittaa vallankumousta johtamisen käytännöissä

– Kalle Arsalo, Suomen Lean-yhdistys ry:n toiminnanjohtaja –

 

>>>