Go to Gemba

Valmistuin 90-luvun alussa insinööriksi ja ensimmäinen työtehtäväni uudessa insinöörin ammatissa oli suunnitella tehdasosaston layout. Tuotekehityksestä oli juuri vapautunut uusi tuote, jota oli tarkoitus ryhtyä valmistamaan. Itse tuote oli melko vaativa valmistaa ja sen tuotannon tarvitsema tila oli reilu 1000 m2.

Koska työpaikka ja tuote olivat minulle täysin uusia, minulla ei ollut minkäänlaista käsitystä siitä, miten tuo layout olisi järkevintä tehdä. Koulutietoa ja kaupunkilaisjärkeä parempaa asiantuntemusta layout-suunnittelusta minulta ei löytynyt, mutta intoa ja rohkeutta kyllä.

macciHankalasta tilanteesta selviytyäkseni päätin jalkautua tuotantoon työntekijöiden pariin selvittämään paikan päälle valmistuksen tapahtumakulkua. Tuotannon väen kanssa syntyi hyviä keskusteluja siitä, miten heidän mielestään materiaalit, käytävät, työkalut ja työpisteet tulisi järjestellä. Pohdittiin mitä virheitä ja puutteita oli nykyisessä toiminnassa. Aika nopeasti muodostui käsitys siitä, minkälainen layout palvelisi parhaiten kokonaisuutta. Aluksi asioita kirjattiin ruutupaperille sekä post-it -lapuille, minkä jälkeen lopullinen layout siirrettiin tietokoneelle (Macintosh 9 ” näytöllä). No, layout saatiin valmiiksi ja tuotanto käynnistyi. Layoutista tuli itseasiassa aika hyvä sekä toiminta kehittyi.

Tämä jalkautuminen oli kuitenkin tuohon aikaan kyseissä yrityksessä uutta ja outoa käyttäytymistä. Kokeneet insinöörit kummastelivat toimintaani. Minulle, nuorelle noviisille opetettiin, miten insinöörin tulisi käyttäytyä. Tämä tarkoitti sitä, että asiat suunnitellaan ensin konttorissa tietokoneella, minkä jälkeen työntekijöille kerrotaan miten työt hoidetaan. Olihan se niin, että oppineen aika menisi hukkaan tuotannon väen kanssa jutusteltaessa.

Pikku hiljaa opin myös excelin kehittyneen käytön ja kykenin muodostamaan mitä moniulotteisimpia käyräparvia ja tilastoanalyysejä, joita sitten ylpeänä esittelin väelle. Kaikki meni muuten hyvin, mutta pikku hiljaa alkoi tuntua siltä, että kehitys tuotannossa taantui ja ikään kuin puhuimme eri kieltä.

Yli kymmenen insinöörivuoden jälkeen olin eräänlaisessa umpikujassa. Toiminta oli resurssitehokasta, mutta kokonaisuus takkuavaa. Eräänä kesänä käteeni tarttui kirja The Toyota way, ja sen kautta vanhat hyvät muistot ja kokemukset palasivat mieleeni – näinhän se homma pitäisi hoitaa.

Mene ja tarkastele ongelmaa käytännössä
siellä missä sitä ollaan tekemässä.

Tehtaan lattiatasolla ongelmat näyttävät
hyvin erilaisilta kuin paperista luettuina.

Ja siitä se sitten lähti. Järjestin ensimmäisen gemba-kävelyn, joka sisälsi keskustelua epäkohdista paikan päällä tekijöiden kanssa. Pikkuhiljaa positiivinen muutos lähti liikkeelle ja nyt noin kuusi vuotta myöhemmin tulokset ovat olleet todella rohkaisevia. Moniulotteisen excel-viestinnän sijaan keskustelemme ja ratkomme asioita kasvokkain joka aamu. Suosittelen.


kaiMäenpäää85Kirjoittaja Kai Mäenpää on on työskennellyt Planmeca Oy:n eri divisioonissa tuotantopäällikkönä 20 vuoden ajan. Nykyinen tehtävä on Planmeca Oy:llä on operatiivinen laatujohtaja. Hän on koulutukseltaan valmistustekniikan diplomi-insinööri. Kai Mäenpää on sekä Lean-yhdistyksen hallituksen että viestintätyöryhmän jäsen.

>>>

Arkijärkeä

Olen aika uusi näissä Lean kuvioissa. Sain runsas vuosi sitten tehtäväkseni selvittää, miten Lean ajattelua voisi lisätä luovan alan, julkisen palvelun yhtiössä.

Parhaiten asiaan pääsee kiinni, kun lähtee sinne, missä on paljon kansainvälisiä ajattelijoita koolla. Päädyin The Next Webiin.

”Digitaalinen murros ei ole enää tekniikkaa, vaan johtamista”, kuulin. Johtajuuden ja rakenteiden pitää olla ketteriä, jotta tekemistä voidaan ohjata ja suuntaa voidaan muuttaa nopeastikin. Ketterä johtaminen koskettaa erityisesti verkkokehitystä, mobiilipalveluita, tietoturvaa ja mediaa. Hyvä. Olen asian ytimessä.

Yhtiön johdon pitää osata kuvata, mihin tähdätään ja antaa tekijöille valta ja vastuu toteuttaa se. Oikein ymmärrettävää.

Seminaarissa opin, että jos vision laadinta on hankalaa, kannattaa käyttää lehdistötiedotetta. Kun tavoitteen kirjoittaa lehdistötiedotteeksi, on pakko kirkastaa itselle, mitä ollaan tekemässä, kenelle, miksi, miten, missä ja milloin. Uutissähkeen laadinta onkin siis Leaniä parhaimmillaan. Tämän ajatuksen ostin heti ja voin vakuuttaa, että keino todella toimii.

Lean ajattelussa viehättää sen tuttuus. Monet Leaniin liitetyt toimintamallit ovat tulleet jo aiemmin vastaan. On kuin sananlaskuja luettelisi. Yks tie, kaks asiaa. Sehän on hukan poistoa. Vie mennessäs, tuo tullessas puolestaan on oikea-aikaisuutta. Valmentava johtaminen ja avaavat kysymykset toistavat kansanviisautta älä anna kalaa, opeta onkimaan. Niinpä. Hullu paljon työtä tekee, viisas pääsee vähemmällä hän kun jaksaa kerralla etsiä sen juurisyyn, joka aiheuttaa kaikki ne ongelmat.

Oppiminen on jatkuvaa.
Oppia voi niin onnistumisista kuin epäonnistumisista.
Mutta tärkeintä on olla siinäkin ketterä: fail early, fail fast.

Mikä sitten on tämän päivän hukkaa? Rakenteet, jotka eivät tue muutosta tai ketteryyttä. Pullonkaulat, joita voivat olla liian harvoin tehtävät päätökset – tai liian usein tehtävät ”epäpäätökset”, jotka puolestaan herättävät hämmennystä ja sijaistoimintoja eli hukkaa ja uusia pullonkauloja.

Se Lean-ajattelussa onkin niin kiehtovaa. Tervejärkisyys ja tolkku. Tai niin kuin Lean yhdistyksessä sanotaan: ”Lean on vastaus. Mikä olikaan kysymys?”


allos85Pihla Allos on strategiapäällikkönä Ylen Tuotannot yksikössä ja edistää työkseen Lean ajattelua ja ketterien menetelmien käyttöönottoa.

>>>

Strategista Leania vai ruohonjuuritason jatkuvaa parantamista?

Mitä lean merkitsee sinulle? Onko se kokonaisvaltainen johtamisfilosofia, jota toteutetaan toimitusjohtajan johdolla. Vai kenties ajattelutapa, jota yksilö voi soveltaa omassa työssään riippumatta siitä mitä yrityksen strategiaan ja arvoihin on kirjattu. Se mihin organisaatiossasi uskotaan vaikuttaa siihen kuinka muutosjohtamista kannattaa toteuttaa: lähdettekö liikkeelle korkean profiilin transformaatiohankkeella vai käytännöllisillä arjen parannuksilla.

Mielestämme olennaista on innostaa mahdollisimman suuri joukko työntekijöitä ja sidosryhmiä parantamaan asiakaskokemusta ja tuottavuutta. Käytännön kokemuksemme ovat osoittaneet alla olevan luokittelun erittäin toimivaksi tavaksi jäsentää erikokoiset Leanin toteutusmuodot. Se auttaa työntekijöitä oivaltamaan, että vaikka joukossa on suuri hankkeita, merkittävä osa ”leanauksesta” toteutuu pienimuotoisilla muutoksilla, jotka eivät edellytä isoja ohjausryhmiä. Tämä avaa silmät oman työn kehittämiselle ja etsimään parannuksia, joilla saadaan välittömästi hyötyjä päivittäisessä työssä.

kaavio1_bl2_16_965

Lean-ajattelua voi soveltaa vaikkapa siirtämällä tulostimen paikkaan, jossa se ei ole kulkutiellä ja jonne käyttäjillä on lyhyt matka. Tätä tekemistä ei kannata projektisoida, vaan keskiössä on nopea toiminta, kokeilu ja siitä oppiminen. Holokratian mukaisesti työntekijöille annetaan vapaus ja vastuu kaizen-tyyppisten muutosten tekemiseen. Hierarkia vain hidastaisi ja lisäisi kustannuksia. Erilaisia arjen parannuksia olisi toivottavaa tehdä mahdollisimman paljon samanaikaisesti, sillä ne eivät vaadi merkittäviä investointeja ja hyödyt realisoituvat nopeasti.

Poikkifunktionaalisia prosesseja ei kannata päivittää samalla kaavalla. Ne vaativat useiden toimintojen osaamista ja johdon tukea, joten yritystason ohjaus on tarpeen. Uusi hanke kannattaa aloittaa vasta kun edellinen on saatu valmiiksi, ja siksi hankepriorisointiakin tarvitaan. Väliin jäävät projektit, jotka on mahdollista toteuttaa ilman merkittäviä riippuvuussuhteita yksittäisen yksikön johdolla. Kunkin hankkeen arvioitujen hyötyjen tulisi kattaa sen kustannukset ja mielellään vieläpä moninkertaisesti. Eli mitä suurempi hanke, sitä suuremmat odotetut hyödyt.

Yksinkertainen mallimme tarjoaa hyvän pohjan hankeportfolion hallintaan, mikä nousee tärkeään rooliin lean-matkan edetessä. Suosittelemme tekemään kehitystyötä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Ei ole tarpeen luoda vastakkainasettelua laajamittaisten muutoshankkeiden ja ns. ruohonjuuritason jatkuvan parantamisen välille.

kaavio2_bl2_965

Mallin toimivuutta on testattu käytännössä. Se kehitettiin aikoinaan Nokialle, ja on tänä päivänä laajalti käytössä suomalaissa yrityksissä. Myös hallitusohjelman kokeilukulttuurikonsepti on kehitetty mallimme pohjalta.

 

Sami Sarpola & Katariina Kemppainen


Sarpola_Sami_85Sami Sarpola on Lean Six Sigma Blackbelt, joka on työskennellyt Nokian ja Microsoftin Continuous Improvement yksiköissä. Hän käy aktiivisesti puhumassa tilaisuuksissa ja julkaisee artikkeleita toimitusketjunhallinnasta, Leanista ja liiketoiminnan digitalisoitumista. Hän on väitellyt kauppatieteiden tohtoriksi Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta.

Katariina_Kemppainen_85Katariina Kemppainen on logistiikan professori Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Nokialla ja Microsoftilla työskennellessään (2007-2014) hän johti operatiivisten tehtävien ohella merkittäviä lean-ajatteluun pohjautuvia muutoshankkeita. Katariina on kauppatieteiden tohtori ja hän on opettanut myös mm. London Business Schoolissa ja Rotterdam School of Management (Erasmus-yliopisto). Hän on myös Suomen Lean-yhdistyksen hallituksen jäsen.

>>>

idea

Sujuvoittamalla kohti menestystä

Lean-ajattelu nähdään usein erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana, jolla tehokkuutta parannetaan. Todellinen, kestävä onnistuminen edellyttää henkilöstön ja johtamisen asettamista lean-prosessin keskiöön.

Lean-ajattelun keinoin sujuvoitetaan erilaisia palveluja, tuotekehityshankkeita ja potilaiden hoitoketjuja. Monilla työpaikoilla on kokeiltu siisteyteen liittyvää 5S:ää, tehty arvovirtakuvauksia, poistettu hukkia ja osallistuttu kaizen-tapahtumiin. Tuloksiakin on tullut: siisteys, työturvallisuus ja työviihtyvyys ovat parantuneet, odotusajat lyhentyneet, varastoja karsittu ja puhallettu uutta henkeä jatkuvaan parantamiseen. Monet ovat kuitenkin ihmetelleet, minne jäi suuri loikka parempaaan kannattavuuteen.

Menikö jokin vikaan? Vai voiko autotehtaan toimintamallia sittenkään soveltaa muille toimialoille?

Tyytymättömyys saavutettuihin tuloksiin on usein seuraus kapeasta ajattelusta: lean-hankkeella on haettu tehokkuutta vain tuotantoa koskevana kehityshankkeena tai erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana. Vaikka sujuvoittamisessa käytetään lukuisia erilaisia työkaluja, lean-ajattelun hienous on siinä, ettei se ole tekniikka.

Kalle1_100
”Lean-ajattelun hienous on siinä,
ettei se ole tekniikka.”

 

Lean on tapa ajatella. Sen vuoksi sitä voi soveltaa melkeinpä mihin tahansa.  Toimintojen ja arvoketjujen virtaustehokkuuden parantaminen prosesseja kehittämällä on tärkeää parannettaessa läpimenon tai odotusajan prosesseja. Lean on tähtää kuitenkin enempään.

Pyrkiessämme kohti sujuvia toimintatapoja meidän on tunnettava prosessien nykytila, kuvailtava arvoketjut ja tuotava esille arkipäiväiset häiriöt tavalla, joka mahdollistaa nopean reagoinnin niihin. Toimintatapojen kulttuurimuutos jää saavuttamatta, ellemme keskity järjestelmällisesti kehittämään organisaation sisäistä kykyä ratkoa ongelmia. Jos lean jää vain kehityshenkilöstön työkaluksi, siitä ei tule koko organisaation toimintatapaa muuttavaa voimavaraa. Usein ulkopuolisten toimijoiden vetämät lean-hankkeet jäävät siirtymättä organisaation toimintatapoihin. Pahimmillaan lean-muutos aloitetaan muutaman vuoden välein lähes alusta uudestaan. Tämä on kallisarvoisten resurssien hukkaan heittämistä.

Henkilöstö ja johtaminen ovat lean-ajattelutavan keskiössä. Johtamisen tärkein tavoite on koko henkilöstön ongelmaratkaisuhalun ja -kyvyn järjestelmällinen kehittäminen ja sen tukeminen arjessa. Tämä ei ole helppoa eikä nopeaa: se tarkoittaa vallankumousta johtamisen käytännöissä

– Kalle Arsalo, Suomen Lean-yhdistys ry:n toiminnanjohtaja –

 

>>>