Lean-työpajassa aiheena sujuva myynti

Suomen Lean-yhdistyksen ensimmäinen myyntiin keskittyvä työpaja järjestettiin 14.11.2017 Inwido Finlandin tiloissa Vantaalla.

Tilaisuuteen ilmoittautui 16 vierailijaa eri puolilta Suomea ja eri toimialoilta, joten aihe kiinnosti kiitettävästi. Isäntiä edustivat asiantuntijoina teollisen myynnin, tuotannonsuunnittelun ja tuotekehityksen ammattilaiset sekä teollisen myynnin päällikkö ja operaatioiden johtoryhmä.


IMG_Inwido_VirtaTyöpajassa kokeiltiin uudenlaista rakennetta: aamun esittelyjen jälkeen tehtiin nopeat ryhmätyöt myynnin, tuotekehityksen ja tuotannonsuunnittelun tarpeista ja haasteista. Teollisen myynnin päällikkö Ari Virta esitteli osallistujille teollista myyntiä sekä päivän ohjelmaa.

 


Myynnin ryhmätyössä Inwido_Kourikirkastettiin lisäksi asiakasnäkökulmaa. Ryhmätöiden jälkeen kokoonnuttiin yhdessä ratkaisemaan myynnin haasteita ja opettelemaan systemaattisen ongelmanratkaisun saloja Ilkka Kourin johdolla. Aihe oli haastava ja isäntien oman jälkiviisauden mukaan vielä liian epätarkasti määritelty.


Inwido_VuonokariVieraiden reippaalla otteella ja isäntien asiantuntemuksella pääsimme asioissa huomattavasti eteenpäin.

Operatiivinen johtaja Antti Vuonokari avasi Inwido Finlandia yrityksena sekä kertoi tarkemmin operaatioiden toiminnasta.


”Kuten Ilkka Kouri opasti, ajattelemme merta mutta keskitymme puroihin. Inwido Finland sai työpajasta neljä puroa eli projektiaihiota, joiden muuttaminen käytännön toimiksi aloittaa pitkän matkan kohti merta.”


>>>

Ylen_Leanyhd_työpaja_27.9.2017

Lean uuden ja erilaisen äärellä YLEn työpajassa

Suomen Lean-yhdistyksen perinteinen työpaja järjestetiin syyskuussa Ylessä.

Lean-yhdistyksen jäsenet olivat tällä kertaaa uuden ja erilaisen äärellä, kun caset käsittelivät luovaa työtä ja tietotyötä. Tunnelma tiivisrytmisen päivän aikana oli kuitenkin, tai ehkä juuri siksi, erittäin innostunut ja positiivinen.

”Lähdimme mukaan melko kylmiltään. Ulkopuolinen sparrausapu avarsi ajatteluamme, osoitti hyviä kehityskohteita ja oli tehokasta”, sanoo ensi kertaa Lean-työpajaan osallistunut Emmi Ruth Ylen strategiosastolta.

Osallistujat oloivat tyytyväisiä työpajaan, ja kiittelivät työpajaa inspiroivana.

Seuraava Lean-työpajapäivä järjestetään tiistaina 14.11. Inwido Oy:n tiloissa Vantaalla.

>>>

Ole nöyrä, kunnioita muita ja palkkaa uteliaita ihmisiä, muistuttavat leanin gurut


Lean2017-10_500x500x
x

 – Mikä on organisaatiomme tarkoitus? Mitä ongelmaa pyrimme ratkaisemaan? Voisimmeko esimerkiksi terveydenhuollossa aloittaa siitä, että emme enää tappaisi ihmisiä?

John Toussaint

x

 

John Toussaint, yksi Lean Management 2017 -seminaarin puhujista, herätti yleisönsä heti alussa tiukoilla kysymyksillään. Toussaint on taustaltaan lääkäri sekä Catalysis-yhtiön toimitusjohtaja. Voittoa tavoittelematon yhtiö pyrkii edistämään lean-ajattelun leviämistä terveydenhuoltoon maailmanlaajuisesti.

 

Kysymys ihmisten tappamisesta ei ollut tuulesta temmattu, sillä pelkästään Yhdysvalloissa kuolee vuosittain hoitovirheen takia 225 000 ihmistä. Hän huomauttaa, että terveydenhuollon henkilöstö on hyvin koulutettua, mutta heitä ja organisaatiokulttuuria on kehitettävä lisää. Tulokset on saatava paranemaan paitsi inhimillisistä syistä, myös talouden takia.

– Ei se helppoa ole, sillä kukaan ei ole opettanut meille, miten kehitämme ihmisiä. Ja kun järjestelmää ryhdytään kehittämään, on yleistä ajatella, että muutos on hienoa, kunhan siihen ei itse ei tarvitse osallistua.

Mahdotonta läpi suuren organisaation etenevä kulttuurimuutos sekä jatkuva ihmisten kehittäminen ei ole, ja tästä hyvänä esimerkkinä Toussaint mainitsee leanin klassikon Toyotan.

– Toyotassa muutos on jo ihmisten dna:ssa, mutta olemme alkaneet nähdä tästä esimerkkejä myös terveydenhuolto-organisaatioissa Pohjois-Amerikassa.

Toussaintin mielestä kulttuurimuutos leanin avulla ei onnistu, jos lean nähdään työkaluna tai yksittäisten projektien sarjana.

– Muutoksen on mentävä koko organisaation sisään. Nykyisellään terveydenhuolto-organisaatiot ovat byrokratian pesäkkeitä monine hierarkian kerroksineen ja siiloineen. Kun ihmiset eivät tässä sokkelossa kohtaa, potilaiden hoitoketju on hidas.

 

Virheistä eroon, hoitoketjut toimiviksi

Toussaint korostaa useaan otteeseen, kuinka keskeisiä ovat inhimillinen johtaminen ja jokaisen ihmisen kunnioitus.

Hän listaa kolmea tärkeää periaatetta, joista ensimmäiseksi hän nostaa arvon luomisen potilaalle. Tämän lisäksi keskeistä on saada koko organisaatio ymmärtämään työn yhteinen tarkoitus ja yhteiset tavoitteet. Kolmanneksi hän nostaa järjestelmällisen ajattelun siitä, kuinka kaikki organisaation osat saadaan toimimaan yhdessä. Virheiden taustalla on hänen mielestään se, että prosessi on rikki. Kun prosessi korjataan, saadaan hoitovirheiden määrä kuriin ja potilaan hoito sujumaan. Asiat voisi toisin sanoen hoitaa saman tien eikä antaa ihmisten odottaa puolta vuotta.

Toussaint näytti esityksensä aikana videoita, joissa leanin omaksuneet organisaatiot kertovat eri vaiheistaan. Esimerkiksi kanadalainen St. Mary´s sairaala on asettanut tavoitteekseen olla Kanadan turvallisin ja tehokkain sairaala, jonka työssä keskeisiä ovat innovointi, sitoutuminen ja kunnioitus.

Tulokset näkyvät jo nyt. Sairaala on maan paras potilaiden eloonjääntiä mitattaessa, hoitovirheiden määrä on romahtanut. Toussaint näyttää esityksessään videon, jossa sairaalan edustaja Brent Davis kertoon alun epäuskostaan siihen, että sairaalan kulttuuri saataisiin oikeasti muuttumaan. Ja mitä sitten, jos muutoksessa epäonnistuttaisiin?

– Oli tärkeää päästä peloista eroon sekä hyväksyä se, että muutos vie aikansa. Nyt näemme, että leanista on ollut meille suuri apu.

Leanin avulla myös hoitoketju saadaan oikeasti toimimaan. Jo nyt nähdään esimerkkejä siitä, kuinka potilaan puolen vuoden jonotusaika saadaan lyhenemään muutamaan päivään ja itse lääkärissäkäynti laboratoriokokeineen näppäräksi kertakäynniksi.

Iäkkäiden ihmisten ensiavussa käyntien määrä on saatu vähenemään dramaattisesti, kun hoitajaharjoittelijat ovat alkaneet tehdä säännöllisiä käyntejä iäkkäiden kodeissa.

 

Mikä työssäni auttaa muita tekemään työtä?

Toussaint on auttanut kymmeniä hoitoalan organisaatiota kulttuurin muutoksessa. On itsestään selvää, että muutos ei toteudu, ellei se ala johdosta, sen ajattelun ja käytöksen muutoksesta.

– Tämä vaatii itsetutkiskelua, jota ei voi kuitata jokusella ajatuksella aamusuihkussa. Itsetutkiskelun on oltava järjestelmällisempää.

Joitakin johtajia on auttanut pohdinta siitä, mikä omassa työssä kuluneella viikolla on auttanut muita ihmisiä tekemään töitä aiempaa paremmin, mikä taas estänyt. Toussaint korostaa lean-ajattelulle keskeistä jatkuvaa kyselemistä, sillä kysyminen osoittaa kunnioitusta.

Kysymykset voivat toki kertoa myös aidosta uteliaisuudesta, mikä työn etenemisen kannalta on hyödyllistä. Toussaint huomauttaa, että Toyotasta mallia ottaen esimerkiksi Google palkkaa töihin uteliaita ihmisiä, sillä heillä on luontainen halu selvittää esimerkiksi, mikä on ongelman taustalla ja miten se kannattaa ratkaista.

 


xLean2017-19_500x500
x
x
x
x

Älä unohda yhteisöä, jossa toimit

x
x
x
x
x
x

Lean Management 2017 -seminaarin yleisöä hemmoteltiin huippuesiintyjillä, sillä mukaan saatiin myös Toyota-konsernista Tatsuya Senga. Hän tuntee 25 vuoden kokemuksella sekä Toyotan johtamisjärjestelmän, ja hänen vastuisiinsa kuuluu yrityksen johtamisen filosofian lisäksi tuotekehitystä.

 

Tatsuya Senga kertoi puheenvuorossaan paitsi Toyotan leanin kehityksestä myös siitä, miten lean näkyy käytännön työssä ja millainen rooli esimerkiksi teknologialla konsernissa nykyään on.

Otetaan esimerkki automaatiosta. Sille on konsernissa selkeät säännöt. Kaikkien ohjelmien, laitteiden ja koneiden on oltava helppoja käyttää. Jos koneeseen tulee vika, sen on pysähdyttävä välittömästi.

– Ihmisestä ei saa tulla koneen vahtijaa, sellaiseen ei saa hukata ihmisen aikaa, Senga sanoo.

 

Kunnioita myös yhteisöä

Senga korostaa paitsi ihmisen, myös ympäröivän yhteisön kunnioitusta, sillä yritys on osa yhteisöään ­­– eikä olisi mitään ilman sitä. Hän palaa puheenvuorossaan kerta toisensa jälkeen myös asiakastyytyväisyyden merkittävyyteen ja huomauttaa, että tuotannon 0,1 prosentin virhe tarkoittaa joillekin asiakkaille 100 prosenttista virhettä.

– Virheettömyyttä ei voi tarpeeksi korostaa etenkään näin sosiaalisen median aikakaudella. Yksi kuva tai video virheellisestä tuotteesta voi levitä laajalle ja huonontaa yrityksen mainetta.

 

Tutustu Hoshin Kanriin!

Sengan konsernissa keskeisessä asemassa on Hoshin Kanri, 7-portainen strategisen suunnittelun ohjelma, joka myös vie strategian käytäntöön. Se on apuna selvittämässä muun muassa, mitä kaikkia toimenpiteitä tarvitaan, jotta tavoitteisiin päästään ja mikä on esimerkiksi kunkin osaston rooli tässä.

Toyota käyttää paljon aikaa johtajien valmentamiseen, jotta nämä osaavat tukea työntekijöitään. Sengaa hymyilyttää nuori sukupolvi, joka haluaa hoitaa asioitaan kännyköillä ja sähköpostilla.

– Saan joskus sähköpostia jopa vieressä istuvalta kollegalta. Minulle on tärkeää tavata tiimini jäseniä kasvokkain,  ja käytän siihen paljon aikaa.

>>>

Lean2017-5_Jones965x500

Hylkää byrokratia ja organisaation siilot

Lean Management 2017 -seminaarissa puhunut professori Daniel Jones kehottaa organisaatioita hylkäämään byrokratian ja siilot, sillä ne aiheuttavat valtavasti turhaa työtä.

 

Professori Daniel Jones ei pelkää robotteja eikä automatisaatiota. Jones on lean-ajattelun guru, kirjoittanut leanista kirjoja sekä perustanut Britannian Lean-akatemian.

­­­– Mitä monimutkaisemmaksi maailma muuttuu, sitä enemmän tarvitaan ihmisen ajattelua. Olen hyvin innoissani uudesta teknologiasta, sillä se vapauttaa ihmiset tekemään merkityksellistä työtä, Jones sanoo.

Mutta jotta ihmiset sitoutuvat ja ovat valmiita tekemään työtään yhä paremmin, työpaikoilla tarvitaan organisaation kulttuurimuutosta.

Jones oli puhumassa lokakuun alussa Lean Management 2017-seminaarissa Finlandia-talossa Helsingissä. Hän huomauttaa, että ihmisten sitoutuminen työhönsä perustuu jatkuvaan oppimiseen sekä ymmärrykseen siitä, että kun teemme työmme yhdessä hyvin, saamme aikaan tuloksen, josta asiakkaat haluavat maksaa. Jones korostaa lukuisia kertoja, kuinka keskeistä oppiminen on.

­– Olemme vielä kaukana jatkuvan oppimisen ympäristöistä, mutta kokeiluja meillä näistä on.

 

Lean ei ole työkalu

Jones pohtii, että jos yritämme tuoda lean-ajattelua organisaatioihin yhtenä työkaluna, emme saa aikaan tuloksia. Lean ei ole työkalu vaan se on kokonainen strategia, uudenlainen tapa ajatella läpi koko organisaation. Ja se on hyvin erilainen kuin perinteinen tapa johtaa organisaatiota. Mitä sitten pitäisi tehdä, että pääsisimme liikkeelle?

Jones sanoo, että ensin täytyy tulla tietoisiksi esteistä, jotka estävät meiltä uudenlaisen ajattelun. Yksi esteistä on laatia strategioita, jotka ovat erillisiä osia eivätkä istu operatiiviseen työhön. Myöskään parhaiden käytäntöjen kopiointi muilta ei ratkaise tilannetta ainakaan pitkällä aikavälillä. Eikä myöskään numeroilla johtaminen.

Jones kehottaa hylkäämään siilot ja byrokratian, sillä ne saavat aikaan valtavasti turhaa työtä. Hän kertoo esimerkin vierailustaan sairaalassa, jossa johto auliisti myönsi, että kyllä, heillä on käynnissä lukuisia projekteja. Kun ne laskettiin yhteen, summaksi saatiin 250.

­– Niistä vastuussa olevat olivat ymmärrettävästi ylikuormittuneita.


Lean2017-3_450xJones

 

Kyvyt kehittyvät,
kun asioista kysytään
eikä anneta valmiita vastauksia

Daniel Jones

 

 


Jones hylkäisi myös johdon tekemät, aikaa vievät ja yksityiskohtaiset suunnitelmat. Armeijoissa on jo kauan sitten huomattu, että johdon suunnitelmat toimivat harvoin edes ensimmäisessä yhteenotossa.

– Oikeat ongelmat ja ratkaisut löytyvät kysymällä kentältä.

Kysymyksiä tehdään läpi organisaation ja dialogia käydään aktiivisesti, eikä silloin väheksytä esille nousevia pieniäkään ongelmia. Juuri nuo ongelmat voivat turhauttaa ihmisiä päivittäin, millä voi olla suuret vaikutukset työn tulokseen.

 

Kysy, älä kerro mitä tehdä

Tärkeä osa johtajien työtä on auttaa ihmisiä päivittäisissä ongelmissa, mutta ei suinkaan vastauksia jakamalla vaan esittämällä lisää kysymyksiä.

Jones opastaa palastelemaan uudenlaisen kulttuurin luomista leanista tutulla TPS-ajattelulla (Toyota Production System). Sitä varten havainnollistetussa talokuviossa tavoitteena talon katolla on paras laatu, pienimmät kustannukset ja lyhin toteutusaika. Jotta katolle päästään, koko henkilöstön on tultava mukaan pohtimaan, kuinka tuotanto saadaan toimimaan laadukkaasti, keskeytyksettä ja minimiresursseilla.

– Huomisen ongelmat voidaan ratkaista vain yhdessä ja siten, että jokaista ja jokaisen ajatuksia kunnioitetaan. Linjajohdolla on vastuu siitä, että henkilöstö voi kehittää osaamistaan päivittäisessä työssään. Kyvyt kehittyvät, kun asioista kysytään eikä anneta valmiita vastauksia.

Teknologia puolestaan auttaa meitä ymmärtämään yhä paremmin, mitä asiakkaat haluavat. Jones huomauttaa, että emme vielä edes tiedä, mikä kaikki on jo lähitulevaisuudessa mahdollista. Sensoriteknologia kertoo esimerkiksi jo nyt, onko jokin laite huollon tarpeessa.

­– Olemme raapaisseet asiakaspalautteen ymmärtämisessä vasta pintaa. Esimerkiksi sosiaalinen media voi tarjota tähän hienoja mahdollisuuksia.

Jones huomauttaa, että organisaatiokulttuurin muutosta ja lean-ajattelua ei opi yliopistossa. Uuden ajattelutavan muutosta varten joutuu tekemään töitä oman pään sisällä eikä siihen ole oikopolkuja.

– Kun lean pääsee puraisemaan, ei paluuta enää ole. Sen jälkeen näkee parantamisen mahdollisuuksia joka paikassa, niin lentokentillä kuin sairaaloissa. Kun itse olen käymässä tehtaissa ja kierroksella johdon edustajan kanssa, katselen häntä tarkkaan ja näen nopeasti, miten muut työyhteisössä hänet näkevät.

 

Suomi kirinyt lean-ajattelussa

Jones oli käymässä Suomessa neljättä kertaa. Mitä olet täällä nähnyt?

Hän huomauttaa, että lean-ajattelu tuli Suomeen moneen muuhun länsimaahan verrattuna myöhässä. Täällä on kuitenkin kiritty, ja nyt monissa organisaatioissa ollaan jo melko pitkällä. Hyvä esimerkki hänen mielestään on HUS, joka suurena julkisena organisaationa on saanut leanin hyvin liikkeelle.

Jones toivoo, että terveydenhuollossa muuallakin herättäisiin huomaamaan, kuinka sairaaloista on tehty tehtaita, joita on lähes mahdoton johtaa.

 

Lean terveydenhoidossa -seminaari 8.2.2017

Liity sähköpostilistalle, jotta saat yksityiskohtaisempaa tietoa lähempänä tilaisuutta.

>>>

Lean2017-4_965x480

Orion, Turengin jäätelötehdas ja Valio palkittiin Lean Management -seminaarissa

Lean Management 2017 -seminaari kokosi lokakuun alussa nelisensataa osallistujaa kuulemaan kansainvälisiä ja suomalaisia esimerkkejä siitä, miten lean-ajattelua on viety onnistuneesti eteenpäin. Samalla jaettiin myös Lean-teko 2016 -palkinnot. Ensimmäisen palkinnon sai Orion.

 

Lean Management 2017 -seminaarissa palkittiin tuttuun tapaan edellisen vuoden lean-menestyjät.

Lean-teko 2016 ensimmäisen palkinnon sai Orion, jossa lean on osa yrityksen strategiaa.
Palkintoperusteluissa mainitaan, että johto on leaniin vahvasti sitoutunut.
”Tavoitteena on yrityksen kulttuurin muuttaminen lean-periaatteiden mukaiseksi. Tavoitteet on johdettu arvoista, ja ne sisältävät lean-ajattelun perusperiaatteita. Orion on laatinut lean-vision sekä lean-talon. Lähestymistapa kehittämiseen on hyvin tuloshakuinen, kokonaisvaltainen ja henkilöstöä osallistava. Lean-ajattelun käyttöä edellytetään kaikilla tasoilla ja toiminnoissa.”

Toisen palkinnon sai Froneri Finland Oy Turengin jäätelötehdas.
”Tehtaalla on sovellettu lean-ajattelua erittäin järjestelmällisesti vuosien ajan, ja se on juurtunut tehtaan kulttuuriksi. Henkilöstö on myös hyvin innostunut ja motivoitunut osallistumaan päivittäiseen kehittämiseen. Jatkuva parantaminen on myös tuottanut tulosta, sillä laatu ja toimitusvarmuus ovat entisestään parantuneet, hävikki on pienentynyt ja tuotantolaitteiston luotettavuus on parantunut.”

Kolmannen palkinnon sai Valio Oy.
”Valion käytännönläheisessä hankkeessa sovelletaan lean-ajattelua suomalaisten maitotilojen kehittämisessä. Pilottihanke on erittäin mielenkiintoinen ja kauaskantoinen, ja sillä on mahdollisesti laajaa yhteiskunnallista vaikutusta. Kehitettyä toimintatapaa ollaan levittämässä verkostojen avulla muille tiloille ja maatalouden aloille. Kannattava maatalous on Suomessa mahdollista.”

Johtamisen näkökulma hienosti esillä
Koko päivän ohjelma oli tiukka ja täynnä asiaa, mutta puheenvuorot olivat niin mielenkiintoiset ja ajatuksia herättävät, että esiintyjiä olisi mielellään kuullut pidempäänkin. Tästä kertoi esimerkiksi se, että paitsi puheenvuorojen jälkeen, myös taukojen aikana esiintyjiä haluttiin kuulla lisää.

 

Mitä päivästä jäi mieleen?


Lean2017-6_660x360John Toussaintin puheenvuoro kiinnosti erityisesti terveydenhuollon organisaatioissa työskenteleviä, mutta hänen käytännön esimerkkinsä kävisivät mille toimialalle tahansa.

 

 

 

 

Lean2017-9_660x360Olemme peruskysymysten äärellä, mutta asioita voi pohtia myös huumorin avulla.

 

 

 

 

 

Lean2017-15_660x360Mikko Hulkkosta päivän puheenvuorot muistuttivat siitä, miten ratkaisevaa on ihmisten johtaminen.

 

 

 

 

 

Lean2017-17_660x360Orionin Sari Räsänen ja Juho Hellman sekä Planmecan Kauko Tiainen saivat päivän aikana muistutuksen siitä, miten hurjasti menestyksessä on kyse johtamisesta. Heidän mielestään oli hienoa, että johtamisen näkökulma oli selkeästi esillä.

 

 

 

Lean2017-18_660x360Bayerin Annika Essen-Suuronen ja Ilkka Jutila kertovat, että päivän aikana he saivat vahvistuksen siitä, miten lean on koko organisaation kulttuurikysymys. Essen-Suurosen mieleen jäi vahvasti myös ihmiskeskeisyyden korostus. Jutila oli erityisen ilahtunut caseista, joissa leania on viety menestyksellisesti eteenpäin.

 

Lean2017-24_660x360_2Daniel Jonesille (keskellä) myönnettiin Suomen Lean-yhdistyksen kunniajäsenyys. Sen ojensivat Suomen Lean-yhdistyksen toiminnanjohtaja Kalle Arsalo sekä hallituksen puheenjohtaja Jyrki Perttunen.

 

 

 

Lean2017-12_660x360Voittajat lavalla. Leanin edistämisestä palkittiin Orion, Turengin jäätelötehdas ja Valio.

>>>