Suomen Lean-yhdistyksessä nyt yli 500 jäsentä

Suomen Lean-yhdistys on kulkenut pitkän matkan kymmenvuotisen taipaleensa aikana. Jäseniä on nyt yli 500.

Jäsenmäärä on viime vuodet noussut tasaisesti. Marraskuun alussa hallitus hyväksyi jälleen 16 hakijaa ja jäsenmäärä nousi näin yli viidensadanm, meitä on tällä hetkellä 514. Yhdistyksen jäsenet ovat olleet aktiivisia ja lean-hengen mukaisesti jatkuvasti kiinnostuneet oppimaan lisää organisaation toiminnan ja prosessien kehittämisestä.

Uskon, että näin tulee olemaan jatkossakin. Lean-yhdistys kannustaa jäseniään suosittelemaan jäsenyyttä myös kollegoilleen, jotka eivät vielä ole jäseniä. Yhdistyksen jäsenmäärän suuruus ei ole itseisarvo, mutta se tuo kuitenkin mukanaan suurempaa vaikuttavuutta ja edistää lean-ajattelun parempaa leviämistä.

Yhdistyksen vuoden 2020 toimintasuunnitelman yksi tavoitteista on kaksinkertaistaa jäsenmäärä 1 000 jäseneen vuoden 2020 loppuun mennessä.

– Juha Tammi, toiminnanjohtaja, Suomen Lean-yhdistys ry –

>>>

Lean-yhdistyksen tulevia tapahtumia

19.-20.11. HOSHIN KANRI-WORKSHOP

Hoshin Kanri käsittelee strategian käytännöllistä laatimista ja sen tehokasta toteuttamista (Hoshin = suunta; Kanri = seuranta). Hoshin Kanri on toinen Toyotan menestyksen kulmakivistä TPS:n ohella, eikä sen merkitystä voi kyllin korostaa.

Kouluttajamme Fredrik Fjellstedt on saanut aiemmista työpajoistaan erinomaista palautetta. Syksyn työpajassa meillä on aiempiin koulutuksiin vielä parannuksena työryhmätyöskentelyyn vahvistettua ohjausta. Workshopista hyötyvät erityisesti johto sekä kehitysammattilaiset, jotka tukevat strategiatyötä sekä strategian ja kehitystoimenpiteiden implementointia.

Osallistujamäärä on rajattu pedagogisista syistä. Työpaja on englanninkielinen.

Ilmoittautuminen
Hoshin Kanri -workshop 19.-20.11.2019


LPP LEAN PRACTITIONER PROGRAM, aloitus 26.-28.11.2019

LPP on Suomen Lean-yhdistyksen koulutuksellinen lippulaiva.

Käytännön ongelmaan pureutuminen, jatkuva coachaus ja vertaistuki varmistavat, että pääset ongelmanratkaisussa aivan uudelle tasolle tämän valmennuksen myötä. Valmennus on englanninkielinen, vain 12 mahtuu mukaan. On suositeltavaa, että yhdestä yrityksestä tulisi samaan koulutukseen ainakin 2 henkilöä.

”LPP nousee kirkkaasti TOP 3:een käymieni lukuisten koulutusten joukossa. Koulutuksessa haastettiin sopivasti ja siinä pääsi työskentelemään kädet savessa syventäen oppimista ja samalla ratkaisemaan työnantajalle merkityksellistä ongelmaa.”
Marko Oksanen, Nokian Tyres

Lisätietoja ja hakeminen valmennukseen


20.-23.1.2020 OPINTOMATKA RUOTSIIN

Tiedossa on jälleen erinomainen mahdollisuus tutustua, kuinka Ruotsin eturivin yritykset ovat soveltaneet Leania toiminnassaan.

Matka alkaa maanantaina 20.1. lennolla Göteborgiin. Vierailemme useissa yrityksissä eri puolilla Ruotsia omalla tilausbussilla. Kierros päättyy Tukhomaan. Paluulento Bromman kentältä Helsinkiin torstai-iltana 23.1.

Matkan ohjelma on vielä vahvistamatta ja ilmoittautuminen avataan vasta kun matkan ohjelma ja hinta on saatu vahvistettua. Jo vahvistettuja vierailukohteita ovat AstraZeneca ja Qulturum.

Merkitse jo kalenteriin matkan päivät! Luvassa silmiä avaava mahdollisuus kokea edelläkävijöiden toiminnan taso käytännössä.


LEAN HEALTH 2020

Terveydenhuollon Lean-tapahtuman suunnittelu on jo pitkällä.

Tämän vuoden tapahtumassa sisältö painottuu konkreettiseen tekemiseen. Työpajoissa aiheina tulee olemaan:

  • kerroksittainen johtaminen
  • johtamisen vakiointi
  • Hoshin Kanri
  • ongelmanratkaisu
  • vakiointi,
  • Kuinka Lean sopii sosiaalihuoltoon ?
  • Leanin perusteet päättäjille

Tarkka ajankohta vahvistuu pian.


 

>>>

lean 2019-Danfoss

Danfoss Vaasan-tehdas: Jatkuvaa parantamista ja Kaizen-aloitteita

Syksyn Lean Management -seminaarissa jaettiin jo tuttuun tapaan Lean-palkinnot. Jaetulle ensimmäiselle sijalle nousi Danfossin Vaasan-tehdas, jolla on parinkymmenen vuoden kokemus Lean-kehittämisestä.

Production Director Anssi Ladvelinin mielestä Toyotan suuri viisaus on nostaa kaiken perustaksi asiakkaiden luottamuksen ansaitseminen ja toiminnan jatkuva kehittäminen.

Yhtiö alkoi toteuttaa lean-filosofian periaatteita ja työkaluja jo 1996, jolloin tuotteiden suunnittelussa huomioitiin tärkeänä osana asiakkaan tarpeet.

– Lean-matkan alussa pyrimme mallintamaan Toyotan talosta omia versioita, mutta osaamisen ja kokemuksen lisääntyessä omista versioista luovuttiin, sanoo Ladvelin.

Vaasan-tehtaan yhteistyö tuotannon ja tuotekehityksen välillä on saumatonta, ja nopeat asiakasräätälöidyt tilaukset on voitu toimittaa jopa yhdessä päivässä. Tehtaan valmistusperiaatteena on MTO (make to order) eli tuotteet valmistetaan vain tilauksesta. Yhteistyö materiaalitoimittajien kanssa on tiivistä. Toimintamallit rakennetaan yhdessä, ja heidät otetaan mukaan jo tuotteen suunnittelun alkuvaiheessa.

 

Jatkuvan parantamisen hankkeet säännöllisiä

Change Agent Jari Matkosken mukaan henkilöstön aktiivinen mukaan saaminen Lean-toimintaan on ollut Vaasan-tehtaan menestyksen ja kehittymisen avain.

Kun silloisen Vaconin Vaasan-tehdas liitettiin 2014 osaksi Danfoss-konsernia, tuotannon kehittäminen sai isolta konsernilta valtavasti osaamista ja taustatukea. Tästä esimerkkinä ovat mm. monipuoliset online- ja luokkahuonekoulutukset, joita on tarjolla koko henkilöstölle.

– Vaasan-tehtaalla on käynnissä eritasoisia jatkuvan parantamisen hankkeita tiimi- ja tehtaan tasolla. Työntekijät tekevät aktiivisesti Kaizen-aloitteita oman työnsä ja työympäristön kehittämiseksi. Laajempaa analysointia vaativat tehtävät siirretään Kaizen-projekteiksi, sanoo Matkoski.

HR Generalist Heidi Saarinen kertoo, että Danfossille halutaan maailman paras henkilöstö. Maailman parhaalla henkilöstöllä on vahva osaaminen, hyvä motivaatio ja katseen suunta eteenpäin.

– Henkilöstön osaamista tuetaan järjestelmällisellä perehdytyksellä, moniosaamisen kasvattamisella ja säännöllisen palautteen antamisella. Työntekijät saavat palautetta suoriutumisestaan joka kuukausi. Vuoden alusta lähtien tehtaalla on lisäksi mitattu henkilöstön työtyytyväisyyttä ja onnellisuutta työssä tuotantolinjoittain, sanoo Saarinen.

Ladvelin kertoo, että pitkäjänteinen Lean-filosofian mukainen työskentely näkyy toiminnan kehittymisessä. Vaasan-tehdas on pystynyt vastaamaan asiakkaiden nopeisiin toimitustarpeisiin. Tuottavuuden kehittyminen on parantunut merkittävästi.

Henkilöstön hyvinvointi ja työturvallisuus ovat Danfossille ensiarvoisen tärkeitä. Tehdas on onnistunut Lean-ajattelun avulla kehittymään menestyväksi ja erinomaiseksi työpaikaksi.

– Tästä osoituksena saamme juoda henkilöstön kesken kakkukahvit Vuoden Lean-teon kunniaksi, Saarinen iloitsee.


FAKTAT

  • Danfossissa on henkilöstöä noin 28 000
  • Tuotantolaitoksia on yhteensä 71, ja ne sijaitsevat 20 maassa.
  • Vaasan-tehtaassa henkilöstöä on noin 700.
  • Yhtiöllä on Lean-kokemusta 20 vuoden ajalta.
  • Lean-ajattelun toteuttamisessa on noudatettu Toyotan talon ja Likerin 4P-mallin periaatteita.

Vuoden Lean teko 2018 -kilpailuun ensimmäisen sijan jakoivat Danfoss Vaasa ja Nokia Oulun tehdas. Kolmospalkinnon sai edeltävää kaksikkoa huomattavasti lyhyemmällä Lean-kehittämisen historialla Sosteri Savonlinnasta.

Voittajat saivat palkintonsa järjestyksessään kymmenennessä Lean Management 2019 -seminaarissa.

>>>

lean 2019-Sosteri

Sosteri kiri erinomaisiin tuloksiin – potilaat ja henkilöstö kiittävät

Sosterissa eli Itä-Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymässä on saatu aikaan hienoja tuloksia, minkä ansiosta se palkittiin Vuoden Lean teko 2018 -kilpailun kolmannella sijalla.

Sosteri_IIIPalkintoperusteluissa mainittiin muun muassa, että mittarit osoittavat kehittämisellä olleen myönteinen vaikutus hoitoonpääsyyn, asiakasprosessien läpimenoaikoihin ja asiakastyytyväisyyteen.

Perusterveydenhuollon johtava ylilääkäri Veikko Karvanen Sosterista kertoo, että soteintegraatio toteutettiin Itä-Savossa jo 2007. Noin 1600 hengen organisaatiossa otettiin prosessijohtaminen käyttöön kuitenkin vasta myöhemmin, vuonna 2016.

Karvanen mainitsee, että ennen järjestelmällistä kehittämistyöstä Sosterin maine ei ollut kovin hyvä. Alueen asukkaat ja media antoivat tiukkaa kritiikkiä.

Sosterissa strategiseksi visioksi asetettiin Jonottamatta hoitoon ja hoidosta kotiin. Se ei ole jäänyt pelkäksi lauseeksi, vaan vaikuttaa ihmisten toimintaan arkisessa työssä, jota ohjataan johtamalla prosessikokonaisuuksia.

Karvanen huomauttaa, että perinteisesti terveydenhuoltosektori on siiloutunutta, mikä osaltaan vaikuttaa hoitojonoihin.

Hänen mielestään on tärkeää muistaa, etteivät jonot ole yksittäisten työntekijöiden vaan systeemin vika. Sosterissa keskeiseksi kysymykseksi tuli, mitä asioita voidaan yhdistää asiakkaan samalle käyntikerralle ja sitä kautta joustavoittaa palveluja.

Prosessijohtamista varten sairaanhoitopiirissä nimettiin jokaiselle kolmesta ydinprosessista (kiireellinen hoito, kiireetön hoito ja palvelu sekä asumis- ja hoivapalvelut oma johtaja ja johtoryhmä. Prosessijohtamisen tilannekatsaus käydään läpi kuntayhtymän johtoryhmän kokouksessa viikoittain.

Prosessijohtajat ratkovat palvelu- ja hoitoprosesseissa ilmenevät pullonkaulat ja sujuvoittavat siilojen väliset nivelkohdat.

Henkilöstöhallinto ja talouden suunnittelu ja seuranta tapahtuvat edelleen linjaorganisaatiossa. Työskentely ja kehittäminen tapahtuvat moniammatillisissa tiimeissä ja työpajoissa, aivan kuten asiakkaiden ja potilaiden hoitokin.

Edistyksellistä on ollut se, että työpajoissa on mukana potilasyhdistysten edustajia tuomassa asiakas- ja vapaaehtoistyön näkökulmaa ja resursseja kehittämiseen.

 

Vähemmän sairauspoissaoloja, lyhyempiä hoitopolkuja

Tuloksia on tullut nopeasti. HappyOrNot -mittauksessa tyytyväisten osuus vuonna 2018 oli 93,3 prosenttia (n= 24 209), mikä on julkisen terveydenhuollon kentässä erinomainen tulos.

Henkilöstön sairauspoissaolot ovat vähentyneet ja potilaiden hoitopolut lyhentyneet. Esimeriksi rintasyöpäpotilaan hoitopolku kasvaimen havaitsemisesta sen leikkaukseen on lyhentynyt 50 vuorokaudesta 23 vuorokauteen. Huima on myös tekonivelpotilaan tehostettu hoitopolku: 191 vuorokaudesta 55 vuorokauteen.

Palvelujen piiriin pääsyn helpottuminen näkyy myös lasten ja nuorten toiminnoissa, joissa oli aiemmin parikymmentä palvelunumeroa. Nyt ne kaikki on nyt yhdistetty yhteen ja samaan numeroon. Myös ikäihmisten palveluohjaus on tehty helpommaksi ja yhteistyötä yhdistysten kanssa tehostettu.

– Resursseja emme ole lisänneet missään vaiheessa, Karvanen kertoo.

Hän huomauttaa, että kehittämisen on oltava järjestelmällistä myös jatkossa. Jatkuvasti on pidettävä huolta siitä, ettei toiminta ala lipsua takaisin vanhoihin tuttuihin tapoihin.


Vuoden Lean teko 2018 -kilpailuun ensimmäisen sijan jakoivat Danfoss Vaasa ja Nokia Oulun tehdas. Kolmospalkinnon sai edeltävää kaksikkoa huomattavasti lyhyemmällä Lean-kehittämisen historialla Sosteri Savonlinnasta.

Voittajat saivat palkintonsa järjestyksessään kymmenennessä Lean Management 2019 -seminaarissa.

>>>

Lean teko -kilpailussa yllätysratkaisu: ykköspalkinto kahdelle kilpailijalle

Vuoden Lean teko 2018 -kilpailuun haki tänä vuonna 13 organisaatiota.

Hakemusten perusteella jatkoon valittiin viisi organisaatiota, joihin raadin jäsenet tutustuivat paikan päällä. Arviointikriteeristön osa-alueet olivat taloudellinen merkitys, strateginen merkitys (yritys/yhteisö), vaikutus johtamiskulttuuriin /-malliin, yhteiskunnallinen vaikutus, vaikutus verkostoihin (sisäiset ja ulkoiset), vaikutus asiakkaiden lisäarvon tuottamiseen, vaikutus henkilöstöön ja vaikutusten kesto.

Arviointiryhmässä toimivat Niku Jalkanen, KavoKerr, Tomi Strand, Nestlé Finland, Jyrki Perttunen, Henna Korte ja Juha Tammi Suomen Lean-yhdistys.

Kärki oli jälleen kova, ja ensimmäistä kertaa kilpailun historiassa arviointiryhmä päätyi jaettuun ykköspalkintoon. Danfoss Vaasa ja Nokia Oulun tehdas jakoivat kilpailun ykkössijan. Kolmospalkinnon sai edeltävää kaksikkoa huomattavasti lyhyemmällä lean-kehittämisen historialla Sosteri Savonlinnasta.

Voittajat saivat palkintonsa järjestyksessään kymmenennessä Lean Management 2019 -seminaarissa.

>>>