Planmega1

Lean-työpajassa Planmecalla haettiin vauhtia lean-transformaatioon

Planmecan tavoitetta edistettiin Suomen Lean-yhdistyksen järjestämässä lean-työpajassa 4.6.2018 Herttoniemessä.

Työpajassa keskitytttiin viiteen aiheeseen:

  • Säteilylähteiden palautusprosessin kehittämiseen
  • Ostotoiminnan kehittämiseen. Toimittaja-auditoinnit, niiden seuranta, mittaaminen ja avoimuus.
  • Tuotekehityksen War Roomin kehittämiseen
  • Mammografialaitteen pakkaamon ja pakkauksen kehittämisen
  • Snadisti tykimmin viestinnän kehittämiseen

– Lean-yhdistyksen kautta saimme Planmecalle 25 asiantuntijaa coachaamaan meitä. Tulokset olivat erittäin positiivisia, toteaa Planmecan laatujohtaja Kai Mäenpää.

Uusia toimintamalleja

– Valmistauduimme työpajapäivään kartoittamalla nykytilanteen osallistavia työtapoja käyttäen. Jo tässä vaiheessa havaitsimme, kuinka paljon parempi kokonaiskäsitys ongelmakentästä syntyi yhdessä työskentelemällä. Totesimme yhdessä, että asia kannatti ehdottomasti nostaa workshopin aiheeksi, kertoo röntgenlaitetuotannon esimies Kauko Tiainen.

– Työpajapäivän osallistujien työskentely ongelman ratkaisemisessa lean-periaatteita soveltamalla oli hienoa seurattavaa. Parannusideat nykyisiin toimintamalleihin ja prosesseihin synnyttivät uusia jatkokehityshankkeita sekä toimintamalleja tuotannon lisäksi myös tuotekehitykseen ja viestintään. Työpajan tuloksia voi pitää todella hyvinä, kertoo Tiainen.

– Ryhmien ja ryhmänvetäjien innostus sekä työn tuloksellisuus oli vaikuttavaa. Toivottavasti tätä samaa henkeä saadaan mukaan omaan arkeen ja opitaan ottamaan aikaa asioiden kehittämiselle, toivoo Kauko Tianen.

Planmega3

Lean on tärkeä osa Planmecan kansainvälisesti korkeatasoiseksi tunnustetun hammashoitoteknologian tuotannossa.  Joulukuussa 2017  käynnistetyn Snadisti tykimmin -hankkeen tavoitteena on vauhdittaa lean-periaatteiden soveltamista kaikissa Planmecan  operaatioissa.

 

 

Aktiivista ja ennakkoluulotonta ideointia

Röntgendivisiooan tuotekehityspäällikkö Päivi Ruohosen mukaan päivä oli todella innostava.

– Vierailijat olivat aktiivisia ja ennakkoluulottomia kehittäjiä. Saimme paljon uusia ideoita päivittäisjohtamisen toteuttamiseen vientihuolinnassa. Ryhmä sai tehtyä valkotaulun ensimmäisen version 0.1. Olemme jakaneet sen kehittämistä ja uusi versio on pian valmiina kokeiltavaksi. Osaamismatriisi on myös kehitteillä.

Viestinnan kehittämisen työryhmässä työskentely aloitettiin perehtymällä nykytilanteeseen analysoimalla Snadisti tykimmin -viestinnästä tehdyn henkilöstökyselyn tuloksien.

– Kävimme myös gembailemassa eli tekemässä havaintoja paikan päällä. Lopputuloksena ryhmä laati suunnitelman, jota hyödyntämällä saamme lisää vauhtia lean-transformaatioon, kertoo Kai Mäenpää.

>>>

Lean-kilpailu 2018 on avattu!

Yhdistys etsii jälleen lean-filosofian avulla toteutettuja tuloksekkaita hankkeita palkittaviksi Lean Management 2018 -seminaarissa lokakuun 4. pvä 2018 Espoon Dipolissa. Nyt rustaamaan erinomaista hakemusta! Hakemuksen täyttäminen on hyvää myyntiharjoitusta sekä oiva tilaisuus pysähtyä miettimään, mitä tulikaan porukalla saavutetuksi.

Täytä hakemuksesi Lyytiin ma 12.3. mennessä.

>>>

Lean-työpajassa aiheena sujuva myynti

Suomen Lean-yhdistyksen ensimmäinen myyntiin keskittyvä työpaja järjestettiin 14.11.2017 Inwido Finlandin tiloissa Vantaalla.

Tilaisuuteen ilmoittautui 16 vierailijaa eri puolilta Suomea ja eri toimialoilta, joten aihe kiinnosti kiitettävästi. Isäntiä edustivat asiantuntijoina teollisen myynnin, tuotannonsuunnittelun ja tuotekehityksen ammattilaiset sekä teollisen myynnin päällikkö ja operaatioiden johtoryhmä.


IMG_Inwido_VirtaTyöpajassa kokeiltiin uudenlaista rakennetta: aamun esittelyjen jälkeen tehtiin nopeat ryhmätyöt myynnin, tuotekehityksen ja tuotannonsuunnittelun tarpeista ja haasteista. Teollisen myynnin päällikkö Ari Virta esitteli osallistujille teollista myyntiä sekä päivän ohjelmaa.

 


Myynnin ryhmätyössä Inwido_Kourikirkastettiin lisäksi asiakasnäkökulmaa. Ryhmätöiden jälkeen kokoonnuttiin yhdessä ratkaisemaan myynnin haasteita ja opettelemaan systemaattisen ongelmanratkaisun saloja Ilkka Kourin johdolla. Aihe oli haastava ja isäntien oman jälkiviisauden mukaan vielä liian epätarkasti määritelty.


Inwido_VuonokariVieraiden reippaalla otteella ja isäntien asiantuntemuksella pääsimme asioissa huomattavasti eteenpäin.

Operatiivinen johtaja Antti Vuonokari avasi Inwido Finlandia yrityksena sekä kertoi tarkemmin operaatioiden toiminnasta.


”Kuten Ilkka Kouri opasti, ajattelemme merta mutta keskitymme puroihin. Inwido Finland sai työpajasta neljä puroa eli projektiaihiota, joiden muuttaminen käytännön toimiksi aloittaa pitkän matkan kohti merta.”


>>>

Ylen_Leanyhd_työpaja_27.9.2017

Lean uuden ja erilaisen äärellä YLEn työpajassa

Suomen Lean-yhdistyksen perinteinen työpaja järjestetiin syyskuussa Ylessä.

Lean-yhdistyksen jäsenet olivat tällä kertaaa uuden ja erilaisen äärellä, kun caset käsittelivät luovaa työtä ja tietotyötä. Tunnelma tiivisrytmisen päivän aikana oli kuitenkin, tai ehkä juuri siksi, erittäin innostunut ja positiivinen.

”Lähdimme mukaan melko kylmiltään. Ulkopuolinen sparrausapu avarsi ajatteluamme, osoitti hyviä kehityskohteita ja oli tehokasta”, sanoo ensi kertaa Lean-työpajaan osallistunut Emmi Ruth Ylen strategiosastolta.

Osallistujat oloivat tyytyväisiä työpajaan, ja kiittelivät työpajaa inspiroivana.

Seuraava Lean-työpajapäivä järjestetään tiistaina 14.11. Inwido Oy:n tiloissa Vantaalla.

>>>

Ole nöyrä, kunnioita muita ja palkkaa uteliaita ihmisiä, muistuttavat leanin gurut


Lean2017-10_500x500x
x

 – Mikä on organisaatiomme tarkoitus? Mitä ongelmaa pyrimme ratkaisemaan? Voisimmeko esimerkiksi terveydenhuollossa aloittaa siitä, että emme enää tappaisi ihmisiä?

John Toussaint

x

 

John Toussaint, yksi Lean Management 2017 -seminaarin puhujista, herätti yleisönsä heti alussa tiukoilla kysymyksillään. Toussaint on taustaltaan lääkäri sekä Catalysis-yhtiön toimitusjohtaja. Voittoa tavoittelematon yhtiö pyrkii edistämään lean-ajattelun leviämistä terveydenhuoltoon maailmanlaajuisesti.

 

Kysymys ihmisten tappamisesta ei ollut tuulesta temmattu, sillä pelkästään Yhdysvalloissa kuolee vuosittain hoitovirheen takia 225 000 ihmistä. Hän huomauttaa, että terveydenhuollon henkilöstö on hyvin koulutettua, mutta heitä ja organisaatiokulttuuria on kehitettävä lisää. Tulokset on saatava paranemaan paitsi inhimillisistä syistä, myös talouden takia.

– Ei se helppoa ole, sillä kukaan ei ole opettanut meille, miten kehitämme ihmisiä. Ja kun järjestelmää ryhdytään kehittämään, on yleistä ajatella, että muutos on hienoa, kunhan siihen ei itse ei tarvitse osallistua.

Mahdotonta läpi suuren organisaation etenevä kulttuurimuutos sekä jatkuva ihmisten kehittäminen ei ole, ja tästä hyvänä esimerkkinä Toussaint mainitsee leanin klassikon Toyotan.

– Toyotassa muutos on jo ihmisten dna:ssa, mutta olemme alkaneet nähdä tästä esimerkkejä myös terveydenhuolto-organisaatioissa Pohjois-Amerikassa.

Toussaintin mielestä kulttuurimuutos leanin avulla ei onnistu, jos lean nähdään työkaluna tai yksittäisten projektien sarjana.

– Muutoksen on mentävä koko organisaation sisään. Nykyisellään terveydenhuolto-organisaatiot ovat byrokratian pesäkkeitä monine hierarkian kerroksineen ja siiloineen. Kun ihmiset eivät tässä sokkelossa kohtaa, potilaiden hoitoketju on hidas.

 

Virheistä eroon, hoitoketjut toimiviksi

Toussaint korostaa useaan otteeseen, kuinka keskeisiä ovat inhimillinen johtaminen ja jokaisen ihmisen kunnioitus.

Hän listaa kolmea tärkeää periaatetta, joista ensimmäiseksi hän nostaa arvon luomisen potilaalle. Tämän lisäksi keskeistä on saada koko organisaatio ymmärtämään työn yhteinen tarkoitus ja yhteiset tavoitteet. Kolmanneksi hän nostaa järjestelmällisen ajattelun siitä, kuinka kaikki organisaation osat saadaan toimimaan yhdessä. Virheiden taustalla on hänen mielestään se, että prosessi on rikki. Kun prosessi korjataan, saadaan hoitovirheiden määrä kuriin ja potilaan hoito sujumaan. Asiat voisi toisin sanoen hoitaa saman tien eikä antaa ihmisten odottaa puolta vuotta.

Toussaint näytti esityksensä aikana videoita, joissa leanin omaksuneet organisaatiot kertovat eri vaiheistaan. Esimerkiksi kanadalainen St. Mary´s sairaala on asettanut tavoitteekseen olla Kanadan turvallisin ja tehokkain sairaala, jonka työssä keskeisiä ovat innovointi, sitoutuminen ja kunnioitus.

Tulokset näkyvät jo nyt. Sairaala on maan paras potilaiden eloonjääntiä mitattaessa, hoitovirheiden määrä on romahtanut. Toussaint näyttää esityksessään videon, jossa sairaalan edustaja Brent Davis kertoon alun epäuskostaan siihen, että sairaalan kulttuuri saataisiin oikeasti muuttumaan. Ja mitä sitten, jos muutoksessa epäonnistuttaisiin?

– Oli tärkeää päästä peloista eroon sekä hyväksyä se, että muutos vie aikansa. Nyt näemme, että leanista on ollut meille suuri apu.

Leanin avulla myös hoitoketju saadaan oikeasti toimimaan. Jo nyt nähdään esimerkkejä siitä, kuinka potilaan puolen vuoden jonotusaika saadaan lyhenemään muutamaan päivään ja itse lääkärissäkäynti laboratoriokokeineen näppäräksi kertakäynniksi.

Iäkkäiden ihmisten ensiavussa käyntien määrä on saatu vähenemään dramaattisesti, kun hoitajaharjoittelijat ovat alkaneet tehdä säännöllisiä käyntejä iäkkäiden kodeissa.

 

Mikä työssäni auttaa muita tekemään työtä?

Toussaint on auttanut kymmeniä hoitoalan organisaatiota kulttuurin muutoksessa. On itsestään selvää, että muutos ei toteudu, ellei se ala johdosta, sen ajattelun ja käytöksen muutoksesta.

– Tämä vaatii itsetutkiskelua, jota ei voi kuitata jokusella ajatuksella aamusuihkussa. Itsetutkiskelun on oltava järjestelmällisempää.

Joitakin johtajia on auttanut pohdinta siitä, mikä omassa työssä kuluneella viikolla on auttanut muita ihmisiä tekemään töitä aiempaa paremmin, mikä taas estänyt. Toussaint korostaa lean-ajattelulle keskeistä jatkuvaa kyselemistä, sillä kysyminen osoittaa kunnioitusta.

Kysymykset voivat toki kertoa myös aidosta uteliaisuudesta, mikä työn etenemisen kannalta on hyödyllistä. Toussaint huomauttaa, että Toyotasta mallia ottaen esimerkiksi Google palkkaa töihin uteliaita ihmisiä, sillä heillä on luontainen halu selvittää esimerkiksi, mikä on ongelman taustalla ja miten se kannattaa ratkaista.

 


xLean2017-19_500x500
x
x
x
x

Älä unohda yhteisöä, jossa toimit

x
x
x
x
x
x

Lean Management 2017 -seminaarin yleisöä hemmoteltiin huippuesiintyjillä, sillä mukaan saatiin myös Toyota-konsernista Tatsuya Senga. Hän tuntee 25 vuoden kokemuksella sekä Toyotan johtamisjärjestelmän, ja hänen vastuisiinsa kuuluu yrityksen johtamisen filosofian lisäksi tuotekehitystä.

 

Tatsuya Senga kertoi puheenvuorossaan paitsi Toyotan leanin kehityksestä myös siitä, miten lean näkyy käytännön työssä ja millainen rooli esimerkiksi teknologialla konsernissa nykyään on.

Otetaan esimerkki automaatiosta. Sille on konsernissa selkeät säännöt. Kaikkien ohjelmien, laitteiden ja koneiden on oltava helppoja käyttää. Jos koneeseen tulee vika, sen on pysähdyttävä välittömästi.

– Ihmisestä ei saa tulla koneen vahtijaa, sellaiseen ei saa hukata ihmisen aikaa, Senga sanoo.

 

Kunnioita myös yhteisöä

Senga korostaa paitsi ihmisen, myös ympäröivän yhteisön kunnioitusta, sillä yritys on osa yhteisöään ­­– eikä olisi mitään ilman sitä. Hän palaa puheenvuorossaan kerta toisensa jälkeen myös asiakastyytyväisyyden merkittävyyteen ja huomauttaa, että tuotannon 0,1 prosentin virhe tarkoittaa joillekin asiakkaille 100 prosenttista virhettä.

– Virheettömyyttä ei voi tarpeeksi korostaa etenkään näin sosiaalisen median aikakaudella. Yksi kuva tai video virheellisestä tuotteesta voi levitä laajalle ja huonontaa yrityksen mainetta.

 

Tutustu Hoshin Kanriin!

Sengan konsernissa keskeisessä asemassa on Hoshin Kanri, 7-portainen strategisen suunnittelun ohjelma, joka myös vie strategian käytäntöön. Se on apuna selvittämässä muun muassa, mitä kaikkia toimenpiteitä tarvitaan, jotta tavoitteisiin päästään ja mikä on esimerkiksi kunkin osaston rooli tässä.

Toyota käyttää paljon aikaa johtajien valmentamiseen, jotta nämä osaavat tukea työntekijöitään. Sengaa hymyilyttää nuori sukupolvi, joka haluaa hoitaa asioitaan kännyköillä ja sähköpostilla.

– Saan joskus sähköpostia jopa vieressä istuvalta kollegalta. Minulle on tärkeää tavata tiimini jäseniä kasvokkain,  ja käytän siihen paljon aikaa.

>>>