Suomen Lean-yhdistyksen vuosikokous 25.10.2018

Suomen Lean-yhdistys ry:n sääntömääräinen vuosikokous järjestettiin 25.10.2018 klo 16:30–18:00 Helsingissä Kansallisoopperan ja baletin tiloissa.

Ennen varsinaista kokousta halukkaille oli järjestetty mahdollisuus vierailla backstagella ja tutustua Suomen Kansallisoopperan ja baletin lean-toimintaan.

Vuosikokous valitsi uusiksi hallituksen jäseniksi Nuppu Rouhiaisen Business Finlandilta sekä Piia Aarnisalon HUS:sta. Yhdistys toivottaa uudet hallituksen jäsenet lämpimästi tervetulleiksi mukaan. Hallituksessa jatkavat Jyrki Perttunen (hallituksen pj) sekä Elli Kalliokoski KONE Oyj:ltä.

Yhdistys kiittää hallituksesta poisjääneitä Kai Mäenpäätä ja Vesa Haapavaaraa ansiokkaasta työstä yhdistyksen hyväksi.

>>>

Morgan

Fordin uudistaja: Vain sitoutuneet ihmiset tekevät muutoksen

Autonvalmistaja Ford oli suurissa vaikeuksissa ennen jättimäistä organisaation ja yrityskulttuurin muutosta. Lean-tapahtuman pääpuhuja Jim Morgan kertoo, miten uudistus tehtiin.

Syksyn Lean Management -tapahtuman osallistujia hemmoteltiin jälleen kerran kansainvälisillä huipuilla. Yksi päivän pääpuhujista, Jim Morgan, kertoi tapahtumassa kokemuksistaan Ford-yhtiön organisaation ja yrityskulttuurin muutoksessa. Morganilla oli siinä keskeinen rooli, ja keskeinen metodi oli lean.

Morgan on kirjoittanut kokemuksistaan myös kirjoja. Hän toimii nykyään neuvonantajana Lean Entreprise Instituutissa ja tukee yrityksiä niiden parantaessa tuotekehitystään. Morgan kertoo, että keskeistä massiivisessa muutoksessa oli ymmärtää, kuinka tuotekehityksen on liityttävä yhtiön toiminnassa kaikkeen, ei siis vain tuotantoon vaan myös esimerkiksi markkinointiin.

– Herättäjä oli Toyota ja sen disruptiivisuus. Japanilaisten tuotekehitys oli jatkuvaa, ja uusia malleja tuli markkinoille joka vuosi. Meillä uusi malli ilmestyi pikemminkin neljän vuoden välein.

Morgan toimi Fordilla kymmenen vuoden ajan ja uudisti yhtiötä yhdessä tuolloisen toimitusjohtajan Alan Mulallyn kanssa.

– Fordilla oli aloittaessamme isoja ongelmia, lähtien tuotannosta. Tekniikka oli vanhaa, hukkaa oli paljon. Oli pakko keksiä uusi tapa toimia.

Näin myös tehtiin. Tämä tuli kuluttajillekin lopulta selväksi, kun Fordin tuoteportfolio meni uusiksi.

People first
Ensimmäiseksi tartuttiin yhtiön kehitysprosesseihin, ja pian oli päätettävä, mitä millekin tuotteelle tehdään.

– Kun olimme päättäneet uusista ohjelmista, pääsimme konkreettisen muutoksen alkuun.

Iso muutos alkoi vuonna 2007 ja kesti noin seitsemisen vuotta. Sen alussa Alan Mulally kävi Wall Streetillä puhumassa yhtiölle ison lainan. Muutoksessa tehtiin selväksi, että keskeisessä asemassa ovat ihmiset.

– Kun Alan sanoi ”people first”, hän todella tarkoitti sitä. Se ei todellakaan ollut mikään korulause, Morgan korostaa.

Koko organisaatio sitoutui lopulta uudistuksiin ja sai aikaan yrityksessä kulttuurimuutoksen, johon tuskin kukaan olisi uskonut. Henkilöstö alkoi sisäistää, miten tärkeää on ymmärtää muun muassa, kuinka autoa käytetään tai myydään. Yhdessä kehitettiin myös keinot selvitä tilanteista, joissa kaikki ei mene putkeen.

– Ei ole oikein, että epänormaali jää päälle. On osattava pyytää apua ja ratkaistava tilanne nopeasti.

 

 ”Tuotannon muutokseen on olemassa erittäin tehokkaita ja toimivia työkaluja – oli kyse mistä tahansa toimialasta.”

 

Intohimo keskeistä
Morgan pohtii, että yhtiöiden sankaritarinoita kerrottaessa ei välttämättä mainita, miten paljon työtä uudistukset vaativat. Eivätkä suinkaan kaikki lean-menetelmillä aloittavat onnistu muutoksessaan. Myös Fordilla pyyhittiin hikeä, eikä kaikissa kokeiluissa suinkaan ensi yrittämällä onnistuttu.

Hän korostaa, että ihmisten sitoutumisen on oltava voimakasta. Lisäksi toiminnan on oltava läpinäkyvää.

Saatiinko kaikki mukaan – vai pitikö ensin jakaa potkuja?
Irtisanomisia ei tarvittu, paitsi kahden johtajan kohdalla. He eivät halunneet osallistua uudenlaiseen toimintatapaan. Tosin heillekin potkuista ilmoitettiin sanomalla, että sinä kukoistat toisaalla paremmin. Töitä oli paljon ja tahti luja, sillä kahdeksan vuoden aikana uudistettiin prosessien lisäksi välineet ja ihmisten osaaminen – people, process and tools, kuten Morgan korostaa. Yhtiöön palkattiin uusia ihmisiä, lahjakkuuksia, joilla ei välttämättä ollut taustaa autojen tekemisestä.

– Rekrytoinneissa tärkeintä oli intohimo, ihmisten tuli todella innostua uusista tehtävistä.

Isosta tappiosta isoon voittoon
17 miljardin tappiosta 9 miljardin liikevoittoon. Pörssikurssin nousu 1,90 dollarista 15 dollariin. Ennen uudistuksia markkinaosuus oli laskenut 20 vuotta peräjälkeen. Erityisen hyvillään Morgan on ollut työtyytyväisyyden reilusta noususta, vaikka tietysti myös asiakastyytyväisyyden hienot luvut ovat tärkeitä.

– Meille kävi selväksi, että ihmiset haluavat tehdä töitä uudella tavalla ja voivat nyt paljon paremmin.

>>>

Nopeampia ja sujuvampia pankkipalveluja

OP Ryhmässä on lean-metodeja kokeiltu aiemmin siinä onnistumatta. Miksi näin kävi?

Prosessitehokkuusyksikön päällikkö Mika Kuusela kertoo, että aiemmin leania yritettiin tuoda taloon akateemisesti ja ripotellen. Kun prosessitehokkuusyksikkö toi leanin uudelleen, se halusi tehdä asian helposti ymmärrettävästi. Konkretiaa korostettiin näkyvästi, ja kun tuloksia alkoi tulla, yksikön tekemisistä kiinnostuttiin yhtiössä uudella tavalla.

– Olemme tutkineet ongelmia ja hakeneet niihin ratkaisuja. Tuloksia on syntynyt erityisesti toimintatapoja muuttamalla.

Ohjelmistorobotiikka on ollut kehityksessä mukana, mutta vain yhtenä työkaluna muiden joukossa.

– Prosessi on analysoitava ensin, vasta sen jälkeen päästään hyödyntämään automatisointia, Kuusela korostaa.

Pelkästään toimintamalleja muuttamalla konsernissa on säästetty 17,5 miljoonaa euroa.

– Säästö syntyi kysymällä henkilöstöltä, miksi hän toimii noin, miksei toisella tavalla.

Lean2018_OP_Kuusela500

 ”Prosessitehokkuusyksikön palveluja kysytään nykyään konsernissa enemmän kuin he pystyvät tarjoamaan. Leanin työkalut alkoivat kiinnostaa, kun tuloksia alkoi syntyä.”

Mika Kuusela, OP-Ryhmä

 

 

 

Toimistorobotiikan avulla säästöjä on tullut 9 miljoonaa euroa ja järjestelmäkehityksellä reilut 6 miljoonaa.

Kuusela kertoo, että viime vuonna konsernissa otettiin käyttöön 200 merkittävää toimintatapauudistusta.

Yksi esimerkki lean-projekteista on henkilöasiakkaiden rahoitusprosessi: asiakas voi täyttää asuntonäytössä ollessaan lainahakemuksen kännykästään ja saa päätöksen saman tien.

Myös asiakkaalle henkisesti raskasta kuolinpesäasiointia on helpotettu ja automatisoitu, jottei lukuisia konttorikäyntejä tarvita.

– Olemme edenneet prosessi kerrallaan talon sisäisenä konsulttitoimistona. Ihmiset ovat tulosten synnyttyä heränneet näkemään, että wau, tuo on mahdollista.

>>>

Lean avuksi Järvenpäässä, potilaan näkökulma keskeisemmäksi

Lean leviää myös terveydenhuoltoon, mistä hyvä esimerkki on Järvenpään terveyskeskussairaala. Kaupungin sote-palveluissa on jo usean vuoden ajan kehitetty asiakaslähtöistä toimintakulttuuria, mitä on tuettu leanin avulla.

Terveyskeskussairaalan tavoite onkin ytimekkäästi ”oikea potilas oikeaan aikaan oikeassa paikassa oikean ajan”.
Ylilääkäri Tuula Salokangas kertoo, että lean tuli mukaan terveyskeskussairaalan kehittämiseen HUSin järjestämän lean-koulutuksen myötä. Hän huomauttaa, että potilaan oikea hoitopaikka on keskeisempää kuin äkkiseltään tulisi ajatelleeksi.

– Ajatellaan, että ainakin sairaalassa ollaan turvassa. Tosiasiassa liian korkean tason hoitopaikassa on omat riskinsä. Sairaalassa on infektioriski, ja kun paikka ei ole tuttu, on myös riski kaatuilla.

Uusia tuloksia kelpaa esitellä. Potilaan keskimääräinen hoitoaika on kahdessa vuodessa lyhentynyt 17 vuorokaudesta 11:een. Akuuttiosastolla potilaspaikkojen keskimääräinen käyttöaste on nykyisin 87 %, mikä tarkoittaa, että potilaat pääsevät tilanteen vaatiessa saman tien akuuttiosastolle. Siirtoviivepäivät (potilas odottaa hoitopaikkaan pääsyä) ovat vähentyneet 57 prosenttia.

Kotisairaankäyntien määrä on kasvanut, vaikka henkilöstön määrä on pysynyt samana. Poissaolojen määrä on laskenut merkittävästi.

Lean2018_Jarvenpaa_Salokangas500”Henkilöstö on hyötynyt kehityksestä. Poissaolot ovat vähentyneet 65 prosenttia ja ylityökustannukset 85 prosenttia kahden vuoden aikana.”

Järvenpään terveyskeskussairaalan Tuula Salokangas

 

 

 

 

Salokangas kertoo, että johtamiskulttuurin muutos on ollut iso. Työnjako on uudenlainen, työpareja vaihdetaan, naapuritiimejä autetaan. Viikkopalaverit pidetään säännöllisesti ja aina poikkeustilanteissa pidetään tiedotustilaisuus.

Hän kertoo, että iso oppi on ollut asettua asiakkaan asemaan. Toinen tärkeä asia on moniammatillisen osaamisen käyttö: kaikkien työ on yhtä arvokasta. Nykyään yhteisössä ymmärretään myös päivittäisjohtamisen välttämättömyys sekä toiminnan mittarit.

>>>

KaVo Kerr: Puolita huono, tuplaa hyvä

Vuoden Lean-teko -voittaja, hammashoitolaitteiden toimittaja KaVo Kerr Tuusulasta on uudistanut toimintaansa erittäin orientoituneesti. Henkilöstö on saatu hienosti mukaan ja toiminta taloudellisesti hyvin kannattavaksi.

KaVo Kerrin yksi hieno saavutus on jo siinä, että yhtiö on onnistunut säilyttämään teollisen laitoksensa Suomessa. Uhkana oli, että tuotantolinja olisi siirretty Kiinaan. Tuotannon nopean kehittämisen ansiosta siirto saatiin estettyä.

KaVo Kerr kuuluu Kansainväliseen Danaher-konserniin, ja tuusulalaisten tuotannosta 99 prosenttia menee vientiin.

Lean2018_KaVoKerr_Taskinen500

Työnjohdon ja keskijohdon vastuu ei yksin riitä. Muutokset leanin avulla onnistuvat, kun johto osallistuu kehittämiseen ja vie uudistusta järjestelmällisesti eteenpäin.

Jari Taskinen, KaVo Kerr

 

 

Tuotekehitysjohtaja Jari Taskinen kertoo, että menestyminen perustuu jatkuvaan parantamiseen. Ennen muutoksia, vielä vuonna 2008, tehdas oli tupaten täysi tavaraa ja ihmisiä. Liikkuminen oli vaikeaa.

– Joustovaraa ja tilaa operoida toi meille valmiiden laitteiden varasto, vaikka varastot eivät kuulukaan leanin periaatteisiin.

Leanin periaatteet ovat kuitenkin kaiken kaikkiaan hienojen tulosten taustalla. Leanin työkalujen avulla on terävöitetty johtamista, tuotekehittämistä ja operatiivista toimintaa. Muutokset näkyvät päivittäisessä arjessa.

– Silmiä avaavaa on ollut esimerkiksi nähdä, miten jäätävä määrä hukkaa meillä aiemmin oli eri funktioiden välillä.

Kun hukka on pienentynyt, tuusulalaiset ovat päässeet investoimaan ja lisäämään tuotekehityksen henkilömäärää.

Ja niistä tuloksista: Liikevaihto on vajaassa kymmenessä vuodessa kolminkertaistunut ja tuotteiden laatu on parantunut. Porukassa on hieno yhdessä tekemisen henki. Taskinen korostaa, että lean onnistuu, kun johto saadaan mukaan kehittämiseen. Tärkeitä ovat myös mittarit, jotta kehitys on mahdollista suunnata haluttuun suuntaan.

Hienot tulokset kiinnostavat myös yhtiön alihankkijoita. Taskinen huomauttaa, että KaVo Kerr on ollut tukemassa niitä lean-matkalle.

– Kun hukka pienenee, alihankkijan ei tarvitse tinkiä katteesta.

Yhtiön motto on puolittaa huono ja tuplata hyvä, mikä sopii hyvin myös sen toimitusketjuun kuuluvien yritysten kanssa.

>>>