Lean Management 2017 -seminaarissa puhunut professori Daniel Jones kehottaa organisaatioita hylkäämään byrokratian ja siilot, sillä ne aiheuttavat valtavasti turhaa työtä.
Professori Daniel Jones ei pelkää robotteja eikä automatisaatiota. Jones on lean-ajattelun guru, kirjoittanut leanista kirjoja sekä perustanut Britannian Lean-akatemian.
– Mitä monimutkaisemmaksi maailma muuttuu, sitä enemmän tarvitaan ihmisen ajattelua. Olen hyvin innoissani uudesta teknologiasta, sillä se vapauttaa ihmiset tekemään merkityksellistä työtä, Jones sanoo.
Mutta jotta ihmiset sitoutuvat ja ovat valmiita tekemään työtään yhä paremmin, työpaikoilla tarvitaan organisaation kulttuurimuutosta.
Jones oli puhumassa lokakuun alussa Lean Management 2017-seminaarissa Finlandia-talossa Helsingissä. Hän huomauttaa, että ihmisten sitoutuminen työhönsä perustuu jatkuvaan oppimiseen sekä ymmärrykseen siitä, että kun teemme työmme yhdessä hyvin, saamme aikaan tuloksen, josta asiakkaat haluavat maksaa. Jones korostaa lukuisia kertoja, kuinka keskeistä oppiminen on.
– Olemme vielä kaukana jatkuvan oppimisen ympäristöistä, mutta kokeiluja meillä näistä on.
Lean ei ole työkalu
Jones pohtii, että jos yritämme tuoda lean-ajattelua organisaatioihin yhtenä työkaluna, emme saa aikaan tuloksia. Lean ei ole työkalu vaan se on kokonainen strategia, uudenlainen tapa ajatella läpi koko organisaation. Ja se on hyvin erilainen kuin perinteinen tapa johtaa organisaatiota. Mitä sitten pitäisi tehdä, että pääsisimme liikkeelle?
Jones sanoo, että ensin täytyy tulla tietoisiksi esteistä, jotka estävät meiltä uudenlaisen ajattelun. Yksi esteistä on laatia strategioita, jotka ovat erillisiä osia eivätkä istu operatiiviseen työhön. Myöskään parhaiden käytäntöjen kopiointi muilta ei ratkaise tilannetta ainakaan pitkällä aikavälillä. Eikä myöskään numeroilla johtaminen.
Jones kehottaa hylkäämään siilot ja byrokratian, sillä ne saavat aikaan valtavasti turhaa työtä. Hän kertoo esimerkin vierailustaan sairaalassa, jossa johto auliisti myönsi, että kyllä, heillä on käynnissä lukuisia projekteja. Kun ne laskettiin yhteen, summaksi saatiin 250.
– Niistä vastuussa olevat olivat ymmärrettävästi ylikuormittuneita.
Kyvyt kehittyvät,
kun asioista kysytään
eikä anneta valmiita vastauksia
Daniel Jones
Jones hylkäisi myös johdon tekemät, aikaa vievät ja yksityiskohtaiset suunnitelmat. Armeijoissa on jo kauan sitten huomattu, että johdon suunnitelmat toimivat harvoin edes ensimmäisessä yhteenotossa.
– Oikeat ongelmat ja ratkaisut löytyvät kysymällä kentältä.
Kysymyksiä tehdään läpi organisaation ja dialogia käydään aktiivisesti, eikä silloin väheksytä esille nousevia pieniäkään ongelmia. Juuri nuo ongelmat voivat turhauttaa ihmisiä päivittäin, millä voi olla suuret vaikutukset työn tulokseen.
Kysy, älä kerro mitä tehdä
Tärkeä osa johtajien työtä on auttaa ihmisiä päivittäisissä ongelmissa, mutta ei suinkaan vastauksia jakamalla vaan esittämällä lisää kysymyksiä.
Jones opastaa palastelemaan uudenlaisen kulttuurin luomista leanista tutulla TPS-ajattelulla (Toyota Production System). Sitä varten havainnollistetussa talokuviossa tavoitteena talon katolla on paras laatu, pienimmät kustannukset ja lyhin toteutusaika. Jotta katolle päästään, koko henkilöstön on tultava mukaan pohtimaan, kuinka tuotanto saadaan toimimaan laadukkaasti, keskeytyksettä ja minimiresursseilla.
– Huomisen ongelmat voidaan ratkaista vain yhdessä ja siten, että jokaista ja jokaisen ajatuksia kunnioitetaan. Linjajohdolla on vastuu siitä, että henkilöstö voi kehittää osaamistaan päivittäisessä työssään. Kyvyt kehittyvät, kun asioista kysytään eikä anneta valmiita vastauksia.
Teknologia puolestaan auttaa meitä ymmärtämään yhä paremmin, mitä asiakkaat haluavat. Jones huomauttaa, että emme vielä edes tiedä, mikä kaikki on jo lähitulevaisuudessa mahdollista. Sensoriteknologia kertoo esimerkiksi jo nyt, onko jokin laite huollon tarpeessa.
– Olemme raapaisseet asiakaspalautteen ymmärtämisessä vasta pintaa. Esimerkiksi sosiaalinen media voi tarjota tähän hienoja mahdollisuuksia.
Jones huomauttaa, että organisaatiokulttuurin muutosta ja lean-ajattelua ei opi yliopistossa. Uuden ajattelutavan muutosta varten joutuu tekemään töitä oman pään sisällä eikä siihen ole oikopolkuja.
– Kun lean pääsee puraisemaan, ei paluuta enää ole. Sen jälkeen näkee parantamisen mahdollisuuksia joka paikassa, niin lentokentillä kuin sairaaloissa. Kun itse olen käymässä tehtaissa ja kierroksella johdon edustajan kanssa, katselen häntä tarkkaan ja näen nopeasti, miten muut työyhteisössä hänet näkevät.
Suomi kirinyt lean-ajattelussa
Jones oli käymässä Suomessa neljättä kertaa. Mitä olet täällä nähnyt?
Hän huomauttaa, että lean-ajattelu tuli Suomeen moneen muuhun länsimaahan verrattuna myöhässä. Täällä on kuitenkin kiritty, ja nyt monissa organisaatioissa ollaan jo melko pitkällä. Hyvä esimerkki hänen mielestään on HUS, joka suurena julkisena organisaationa on saanut leanin hyvin liikkeelle.
Jones toivoo, että terveydenhuollossa muuallakin herättäisiin huomaamaan, kuinka sairaaloista on tehty tehtaita, joita on lähes mahdoton johtaa.
Lean terveydenhoidossa -seminaari 8.2.2017
Liity sähköpostilistalle, jotta saat yksityiskohtaisempaa tietoa lähempänä tilaisuutta.
