idea

Sujuvoittamalla kohti menestystä

Lean-ajattelu nähdään usein erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana, jolla tehokkuutta parannetaan. Todellinen, kestävä onnistuminen edellyttää henkilöstön ja johtamisen asettamista lean-prosessin keskiöön.

Lean-ajattelun keinoin sujuvoitetaan erilaisia palveluja, tuotekehityshankkeita ja potilaiden hoitoketjuja. Monilla työpaikoilla on kokeiltu siisteyteen liittyvää 5S:ää, tehty arvovirtakuvauksia, poistettu hukkia ja osallistuttu kaizen-tapahtumiin. Tuloksiakin on tullut: siisteys, työturvallisuus ja työviihtyvyys ovat parantuneet, odotusajat lyhentyneet, varastoja karsittu ja puhallettu uutta henkeä jatkuvaan parantamiseen. Monet ovat kuitenkin ihmetelleet, minne jäi suuri loikka parempaaan kannattavuuteen.

Menikö jokin vikaan? Vai voiko autotehtaan toimintamallia sittenkään soveltaa muille toimialoille?

Tyytymättömyys saavutettuihin tuloksiin on usein seuraus kapeasta ajattelusta: lean-hankkeella on haettu tehokkuutta vain tuotantoa koskevana kehityshankkeena tai erilaisista työkaluista koostuvana tekniikkana. Vaikka sujuvoittamisessa käytetään lukuisia erilaisia työkaluja, lean-ajattelun hienous on siinä, ettei se ole tekniikka.

Kalle1_100
”Lean-ajattelun hienous on siinä,
ettei se ole tekniikka.”

 

Lean on tapa ajatella. Sen vuoksi sitä voi soveltaa melkeinpä mihin tahansa.  Toimintojen ja arvoketjujen virtaustehokkuuden parantaminen prosesseja kehittämällä on tärkeää parannettaessa läpimenon tai odotusajan prosesseja. Lean on tähtää kuitenkin enempään.

Pyrkiessämme kohti sujuvia toimintatapoja meidän on tunnettava prosessien nykytila, kuvailtava arvoketjut ja tuotava esille arkipäiväiset häiriöt tavalla, joka mahdollistaa nopean reagoinnin niihin. Toimintatapojen kulttuurimuutos jää saavuttamatta, ellemme keskity järjestelmällisesti kehittämään organisaation sisäistä kykyä ratkoa ongelmia. Jos lean jää vain kehityshenkilöstön työkaluksi, siitä ei tule koko organisaation toimintatapaa muuttavaa voimavaraa. Usein ulkopuolisten toimijoiden vetämät lean-hankkeet jäävät siirtymättä organisaation toimintatapoihin. Pahimmillaan lean-muutos aloitetaan muutaman vuoden välein lähes alusta uudestaan. Tämä on kallisarvoisten resurssien hukkaan heittämistä.

Henkilöstö ja johtaminen ovat lean-ajattelutavan keskiössä. Johtamisen tärkein tavoite on koko henkilöstön ongelmaratkaisuhalun ja -kyvyn järjestelmällinen kehittäminen ja sen tukeminen arjessa. Tämä ei ole helppoa eikä nopeaa: se tarkoittaa vallankumousta johtamisen käytännöissä

– Kalle Arsalo, Suomen Lean-yhdistys ry:n toiminnanjohtaja –