CASE 1
Meillä alettiin puhua ja toteuttaa leani-ratkaisuja klassisesti ensin tehtaan puolella. Sieltä tietoa alkoi pikkuhiljaa tihkua myös tuotekehityksen puolelle. Ensimmäiseksi aloimme aktiivisesti hyödyntää lean-periaatteita tuotekehityserien läpimenoaikojen nopeuttamiseen.
Avain tuotteen nopeampaan valmistumiseen on usein protoiteraatiokierrosten mahdollisimman vähäinen määrä ja niiden nopeus. Meillä käytetään tuotekehityserien valmistamisessa pääosin samoja prosesseja ja laitteita tuotannossakin. Tuotannon sekaan ujuttautuminen oli aina haasteellista ja läpimenoajat näille ”perustuotantoa häiritseville” erille olivat pitkiä. Tuotannolla on luonnollisesti tiukat aikataulut ja tarkat suunnitelmat siitä, mitä ja milloin milläkin linjalla tai laitteella ajetaan. Tuotekehitys nähtiin pakollisena pahana, joka häiritsi tuotantoa. On itsestään selvää, että mitä pidempään uutta tuotetta kehitettäessä protokierrosten läpivieminen kestää, sitä hitaammin saamme uusia tuotteita markkinoille. Ja sitä varmemmin kilpailijat ehtivät edelle ja vievät markkinaosuuksia.
Meillä oli siis ongelma: tuotekehityserät eivät edenneet tuotannossa projektien (asiakkaiden) aikatauluihin nähden riittävällä nopeudella. Ongelmaa lähdettiin ratkomaan tavoitteena löytää keinot, joilla lyhennetään tuotekehityserien läpimenoaikoja siten, että kumpikin (kehityserät JA tuotanto) saadaan tehtyä asiakastarpeen mukaan. Todettiin, että fokus piti suunnata päivittäiseen tekemiseen: mitä pitää tapahtua tänään, jotta huomenna voidaan olla siinä missä pitäisi.
Aloitimme siis aktiivisemman yhteistyön tuotannon kanssa. Aloitimme päivittäispalaverit, joissa myös tuotekehityksen edustajat olivat mukana. Tuotekehityksen ketteryyden parantaminen edellytti selkeän kuvan luomista kunkin projektin päivittäistavoitteista projektiin osoitetulle porukalle: mitkä ovat päivän akuuteimmat erät ja prosessien kehitystarpeet. Tarvittiin myös sitä kuuluisaa visualisointia, jonka merkitystä ei voi koskaan liiaksi korostaa. Tehtiin havainnollisia seurantamittareita, joilla voitiin löytää ongelmakohdat ja asiat mihin pitää panostaa.
Kaikkien on tärkeää oikeasti NÄHDÄ missä mennään. Hommia aloitettaessa näillä toimintatapojen muutoksilla päästiin jo pitkälle. Tuloksia alkoi näkyä yllättävän nopeasti!
– Senni –
CASE 2
Olen ollut useamman kerran tilanteessa, että jostain syystä hommat eivät suju. Kun tapauksia on käyty läpi, jokainen asiaan osallistuva on tehnyt oman työnsä niin hyvin, kuin se on ollut hänelle mahdollista.
Kaikki ovat tehneet juuri sen mitä heidän on pyydetty tekemään. Usein he ovat jopa erinomaisesti soveltaneet ja venyneet yli roolinsa – heidän näköpiirinsä huomioiden. Joka kerta kokonaistilannetta on saatu merkittävästi parannettua visualisoinnilla ja sen ympärille luoduilla tehokkailla palaverikäytännöillä. Työntekijöille luotu mahdollisuus ymmärtää kokonaisuus sekä rohkaisu optimoida toimintoja yli funktiorajojen asiakasarvoketjussa, on parantanut kokonaisuutta huomattavasti. Parantunut kokonaiskäsitys on myös vähentänyt ”in no mans land” -töiden työyhteisössä aiheuttamaa pahaa olo.
”Jos ei avaa ovea, vaan pyytää kaikkia kurkistamaan avaimenreiästä – on turha olettaa että kaikki näkevät koko huoneen upean sisustuksen.”
Visualisointi on tehokas työkalu.Visualisointi auttaa kaikkia ymmärtämään helposti mikä on olennaista, mikä kokonaisuudessa sujuu ja mikä ei. Tämän jälkeen parantaminen lähtee ikään kuin automaattisesti käyntiin. Kun järjestelmän pullonkaulat ja muut ongelmakohdat saadaan selkeästi kaikkien näkyviin, löytyy niihin myös ratkaisut.
– Johanna –
CASE 3
Joitakin vuosia sitten olimme tilanteessa, että R&D:n ulkopuoliset toiminnot kutsuivat tuotekehitystä mustaksi laatikoksi. Paljon asioita menee sisään, mutta kovin vähän tuntuu tulevan ulos, ja vieläpä hitaasti.
Tuotehallinnan mielestä tuotespeksiin kannatti kirjata asioita varmuuden vuoksi, jotta edes joitakin ominaisuuksia saataisiin toteutettua. Tähän ongelmaan lähdimme etsimään ratkaisua prosessien parantamisesta. Onneksi löysimme nopeasti lean-tuotekehityksen opit.
Muutamaa perusperiaatetta noudattamalla ja soveltamalla olemme päässeet pitkälle. Ensin visualisoimme työn, jota olemme tekemässä. Käytännössä perustimme projektihuoneita, joihin projektitiimit toivat omat suunnitelmansa ja protolaitteensa sekä pitivät kokouksensa. Lisäksi vakioimme ohjausryhmäkokoukset ja koulutimme johtoa, jotta pystyimme keskittymään päätöksenteossa oikeisiin asioihin.
Tämän jälkeen on otettu askeleita paremman virtauksen luomiseksi esimerkiksi ottamalla käyttöön ketteriä menetelmiä, joiden avulla saadaan aikaan imuohjaus ja nopeammat kehityssyklit sekä jatkuva palaute asiakkailta tuotekehitystiimeille. Myös jatkuvasta parantamisesta on pikkuhiljaa tulossa yhtenäinen osa päivittäistä ja viikoittaista tekemistä ja johtamista.
– Elli –
CASE 4
Yle on kunnianhimoisesti uudistanut organisaationsa toimintakulttuuria ketteräksi ja läpinäkyväksi. Yhtiön verkkokehitysyksikkö sai Lean Management -seminaarissa Vuoden Lean-teko -kilpailun ensimmäisen palkinnon. Ylen lean-uudistusta on johtanut Lean & Agile -kehityksestä vastaava päällikkö Mirette Kangas.
Planet Lean Case study: Scaling up Agile at a Broadcasting Company
