OP Ryhmässä on lean-metodeja kokeiltu aiemmin siinä onnistumatta. Miksi näin kävi?

Prosessitehokkuusyksikön päällikkö Mika Kuusela kertoo, että aiemmin leania yritettiin tuoda taloon akateemisesti ja ripotellen. Kun prosessitehokkuusyksikkö toi leanin uudelleen, se halusi tehdä asian helposti ymmärrettävästi. Konkretiaa korostettiin näkyvästi, ja kun tuloksia alkoi tulla, yksikön tekemisistä kiinnostuttiin yhtiössä uudella tavalla.

– Olemme tutkineet ongelmia ja hakeneet niihin ratkaisuja. Tuloksia on syntynyt erityisesti toimintatapoja muuttamalla.

Ohjelmistorobotiikka on ollut kehityksessä mukana, mutta vain yhtenä työkaluna muiden joukossa.

– Prosessi on analysoitava ensin, vasta sen jälkeen päästään hyödyntämään automatisointia, Kuusela korostaa.

Pelkästään toimintamalleja muuttamalla konsernissa on säästetty 17,5 miljoonaa euroa.

– Säästö syntyi kysymällä henkilöstöltä, miksi hän toimii noin, miksei toisella tavalla.

 ”Prosessitehokkuusyksikön palveluja kysytään nykyään konsernissa enemmän kuin he pystyvät tarjoamaan. Leanin työkalut alkoivat kiinnostaa, kun tuloksia alkoi syntyä.”

Mika Kuusela, OP-Ryhmä

 

 

 

Toimistorobotiikan avulla säästöjä on tullut 9 miljoonaa euroa ja järjestelmäkehityksellä reilut 6 miljoonaa.

Kuusela kertoo, että viime vuonna konsernissa otettiin käyttöön 200 merkittävää toimintatapauudistusta.

Yksi esimerkki lean-projekteista on henkilöasiakkaiden rahoitusprosessi: asiakas voi täyttää asuntonäytössä ollessaan lainahakemuksen kännykästään ja saa päätöksen saman tien.

Myös asiakkaalle henkisesti raskasta kuolinpesäasiointia on helpotettu ja automatisoitu, jottei lukuisia konttorikäyntejä tarvita.

– Olemme edenneet prosessi kerrallaan talon sisäisenä konsulttitoimistona. Ihmiset ovat tulosten synnyttyä heränneet näkemään, että wau, tuo on mahdollista.

>>>

Lean leviää myös terveydenhuoltoon, mistä hyvä esimerkki on Järvenpään terveyskeskussairaala. Kaupungin sote-palveluissa on jo usean vuoden ajan kehitetty asiakaslähtöistä toimintakulttuuria, mitä on tuettu leanin avulla.

Terveyskeskussairaalan tavoite onkin ytimekkäästi ”oikea potilas oikeaan aikaan oikeassa paikassa oikean ajan”.
Ylilääkäri Tuula Salokangas kertoo, että lean tuli mukaan terveyskeskussairaalan kehittämiseen HUSin järjestämän lean-koulutuksen myötä. Hän huomauttaa, että potilaan oikea hoitopaikka on keskeisempää kuin äkkiseltään tulisi ajatelleeksi.

– Ajatellaan, että ainakin sairaalassa ollaan turvassa. Tosiasiassa liian korkean tason hoitopaikassa on omat riskinsä. Sairaalassa on infektioriski, ja kun paikka ei ole tuttu, on myös riski kaatuilla.

Uusia tuloksia kelpaa esitellä. Potilaan keskimääräinen hoitoaika on kahdessa vuodessa lyhentynyt 17 vuorokaudesta 11:een. Akuuttiosastolla potilaspaikkojen keskimääräinen käyttöaste on nykyisin 87 %, mikä tarkoittaa, että potilaat pääsevät tilanteen vaatiessa saman tien akuuttiosastolle. Siirtoviivepäivät (potilas odottaa hoitopaikkaan pääsyä) ovat vähentyneet 57 prosenttia.

Kotisairaankäyntien määrä on kasvanut, vaikka henkilöstön määrä on pysynyt samana. Poissaolojen määrä on laskenut merkittävästi.

”Henkilöstö on hyötynyt kehityksestä. Poissaolot ovat vähentyneet 65 prosenttia ja ylityökustannukset 85 prosenttia kahden vuoden aikana.”

Järvenpään terveyskeskussairaalan Tuula Salokangas

 

 

 

 

Salokangas kertoo, että johtamiskulttuurin muutos on ollut iso. Työnjako on uudenlainen, työpareja vaihdetaan, naapuritiimejä autetaan. Viikkopalaverit pidetään säännöllisesti ja aina poikkeustilanteissa pidetään tiedotustilaisuus.

Hän kertoo, että iso oppi on ollut asettua asiakkaan asemaan. Toinen tärkeä asia on moniammatillisen osaamisen käyttö: kaikkien työ on yhtä arvokasta. Nykyään yhteisössä ymmärretään myös päivittäisjohtamisen välttämättömyys sekä toiminnan mittarit.

>>>

Lean on vahvasti mukana maailmalla terveydenhuollon kehittämisessä. Myös Suomessa lean-ajattelusta etsitään ratkaisuja moniin terveydenhuollon prosesseihin entistä aktiivisemmin.

Lean terveydenhuollossa -seminaarin aamupäivän yhteisen ohjelman pääpuhujat Chief Executive  Marianne Griffiths ja Chief Delivery and Strategy Officer Pete Landstrom Western Sussex Hospitalsista kertovat lean-ratkaisuista suurissa terveydenhuollon yksiköissä Sussexissa, Englannissa.

Iltapäivän ohjelman kolmessa kanavassa esittelemme case-esimerkein lean-ratkaisujen soveltamisesta terveydenhuollon kehittämisessä, tarjoamme mahdollisuuden perehtyä päivittäisjohtamisjärjestelmän rakentamiseen sekä tilaisuutta tutustua lean-periaatteisiin nopeilla simulaatioilla.

Seminaarin hinta jäsenille on  350 €, muille  390 € . Hintaan lisätään arvonlsävero 24 %

Tutustu seminaarin ohjelmaan.
Ilmoittaudu seminaariin.

>>>

Vuoden Lean-teko -voittaja, hammashoitolaitteiden toimittaja KaVo Kerr Tuusulasta on uudistanut toimintaansa erittäin orientoituneesti. Henkilöstö on saatu hienosti mukaan ja toiminta taloudellisesti hyvin kannattavaksi.

KaVo Kerrin yksi hieno saavutus on jo siinä, että yhtiö on onnistunut säilyttämään teollisen laitoksensa Suomessa. Uhkana oli, että tuotantolinja olisi siirretty Kiinaan. Tuotannon nopean kehittämisen ansiosta siirto saatiin estettyä.

KaVo Kerr kuuluu Kansainväliseen Danaher-konserniin, ja tuusulalaisten tuotannosta 99 prosenttia menee vientiin.

Työnjohdon ja keskijohdon vastuu ei yksin riitä. Muutokset leanin avulla onnistuvat, kun johto osallistuu kehittämiseen ja vie uudistusta järjestelmällisesti eteenpäin.

Jari Taskinen, KaVo Kerr

 

 

Tuotekehitysjohtaja Jari Taskinen kertoo, että menestyminen perustuu jatkuvaan parantamiseen. Ennen muutoksia, vielä vuonna 2008, tehdas oli tupaten täysi tavaraa ja ihmisiä. Liikkuminen oli vaikeaa.

– Joustovaraa ja tilaa operoida toi meille valmiiden laitteiden varasto, vaikka varastot eivät kuulukaan leanin periaatteisiin.

Leanin periaatteet ovat kuitenkin kaiken kaikkiaan hienojen tulosten taustalla. Leanin työkalujen avulla on terävöitetty johtamista, tuotekehittämistä ja operatiivista toimintaa. Muutokset näkyvät päivittäisessä arjessa.

– Silmiä avaavaa on ollut esimerkiksi nähdä, miten jäätävä määrä hukkaa meillä aiemmin oli eri funktioiden välillä.

Kun hukka on pienentynyt, tuusulalaiset ovat päässeet investoimaan ja lisäämään tuotekehityksen henkilömäärää.

Ja niistä tuloksista: Liikevaihto on vajaassa kymmenessä vuodessa kolminkertaistunut ja tuotteiden laatu on parantunut. Porukassa on hieno yhdessä tekemisen henki. Taskinen korostaa, että lean onnistuu, kun johto saadaan mukaan kehittämiseen. Tärkeitä ovat myös mittarit, jotta kehitys on mahdollista suunnata haluttuun suuntaan.

Hienot tulokset kiinnostavat myös yhtiön alihankkijoita. Taskinen huomauttaa, että KaVo Kerr on ollut tukemassa niitä lean-matkalle.

– Kun hukka pienenee, alihankkijan ei tarvitse tinkiä katteesta.

Yhtiön motto on puolittaa huono ja tuplata hyvä, mikä sopii hyvin myös sen toimitusketjuun kuuluvien yritysten kanssa.

>>>