Laatutyö teknologiateollisuudessa on siirtynyt uuteen aikakauteen. Perinteinen laadunhallinta rakentui pitkään prosessien ja poikkeamien hallintaan, auditointeihin, standardien ja dokumentaation hallintaan. Tulevaisuudessa tämä ei riitä. Digitalisaatio, tekoäly, kyberturvallisuus, vastuullisuusvaatimukset sekä datan räjähdysmäinen kasvu muuttavat nopeasti sitä, mitä laatuammattilaiselta odotetaan.

Laatuammattilainen ei ole enää vain prosessien ja standardien asiantuntija. Hänestä tulee yhä enemmän strateginen kehittäjä, datan tulkitsija, visionäärinen tekoälyn hyödyntäjä ja liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaja. Samalla laatuorganisaatioiden rooli muuttuu oikeasti kohti ennakoivaa ja reaaliaikaista liiketoiminnan kehittämistä.

Kehitys muuttaa merkittävästi osaamisvaatimuksia. Tässä artikkelissa vastaan kysymykseen kuinka osaamista on kehitettävä AI-aikakaudella teknologiateollisuudessa.

 

Mitkä ovat tulevaisuuden tärkeimmät osaamisvaatimukset?

Ensimmäinen keskeinen osaamisalue on datalähtöinen laadunhallinta.

Laatuammattilaisen tulee ymmärtää, miten dataa kerätään, analysoidaan ja hyödynnetään päätöksenteossa. Tulevaisuudessa lähes kaikki laadunhallinta perustuu reaaliaikaiseen dataan, jonka avulla tunnistetaan poikkeamia, riskejä, poikkeamia ja mahdollisuuksia.

Laatuammattilaisen on osattava tulkita prosessien suorituskykyä, riskitrendejä, poikkeamadataa sekä asiakas- ja operatiivista dataa. Lisäksi tarvitaan ymmärrystä siitä, kuinka datan luotettavuus, eheys ja laatu varmistetaan. Data on tekoälyn (AI) polttoaine.

Toinen merkittävä osaamisalue on tekoäly.

Generatiivinen AI, koneoppiminen ja automaattinen analytiikka muuttaa laatutyön käytännön tekemistä erittäin nopeasti. Tulevaisuuden laatuammattilaisen tulee ymmärtää, miten tekoäly toimii, mitä sillä voidaan tehdä ja miten sen tuottamaa analyysiä arvioidaan kriittisesti.

Tekoälyn käyttöalueita teknologiateollisuuden laatutyössä ovat esimerkiksi asiakaspalvelu, ongelmien juurisyyanalyysit, auditointien automatisointi, poikkeamien tunnistaminen, riskien ennustaminen, compliance -valvonta, dokumentaation tuottaminen AI -avusteisesti ja jatkuva monitorointi. Lisäksi on osattava rakentaa agentteja ja johtaa niitä.

Tekoäly nopeuttaa merkittävästi raportointia, analysointia ja dokumentointia. Tämä vapauttaa aikaa strategisempaan kehittämiseen ja liiketoiminnan tukemiseen.

Tulevaisuuden laatuammattilainen toimii yhä lähempänä liiketoimintaa, teknologiaa ja operatiivista johtamista. Hänen tulee ymmärtää liiketoimintaprosesseja, asiakaskokemusta, toimitus- ja palveluketjuja, teknologia-arkkitehtuuria, kyberturvallisuutta, jatkuvuudenhallintaa ja vastuullisuusvaatimuksia. Lista on pitkä ja se ei lyhene.

 

 

Osaamisen kehityssuunnitelma

Osaamisen kehittäminen on erityisen tärkeää menossa olevan teknologiamurroksen takia. Tulevaisuuden osaamisvaatimuksiin vastaaminen edellyttää pitkäjänteistä henkilökohtaista kehityssuunnitelmaa. Osaamisen kehittämisen tulisi tapahtua vaiheittain ja vastata henkilökohtaiseen oppimismotivaatioon ja organisaation kehitystarpeisiin. Kerron seuraavaksi osaamisen kehittämisen vaiheet, jotka tukevat laatuammattilaisen urapolkua.

Rakenna vahva laadunhallinnan perusta

Ensimmäisessä vaiheessa tulee varmistaa laadunhallinnan perusteet, ISO-standardien ymmärrys ja johtamisjärjestelmien perusteet, prosessijohtamisen perusteet, auditointiosaaminen ja riskienhallinnan osaaminen. Tässä vaiheessa Green Belt -koulutus tarjoaa hyvän perustan.

Data- ja analytiikkaosaaminen

Seuraavassa vaiheessa painopiste siirtyy dataan ja analytiikkaan. Keskeisiä osaamisalueita ovat raportointi ja dashboardit, avainmittaristojen rakenteet, tilastollinen analyysi ja datan visualisointi, trendien analysointi ja datan laadun hallinta. Ilman laadukasta dataa tekoäly hallusinoi.

Laatuammattilaisen tulee osata hyödyntää dataa päätöksenteon tukena.

Tekoälyosaamisen rakentaminen

Kolmannessa vaiheessa kehitetään tekoälyn käytön valmiuksia, joita ovat generatiivisen AI:n hyödyntäminen, prompt engineering eli kehotemuotoilu, AI-avusteinen analytiikka, AI:n riskit ja rajoitukset, AI governance eli tekoälyn hyvä hallintatapa, tekoälyn eettinen käyttö ja käsitys compliance -vaatimuksista.

Tavoite on laajentaa laatuammattilaisen työkalupakkia nopeasti kehittyvän teknologian osaamiseen. Ilman tätä vaihetta tulevaisuuden mahdollisuuden jäävät hyödyntämättä.

Strateginen laatujohtaminen

Korkeimmalla tasolla laatuammattilainen toimii strategisena kehittäjänä. Tällöin korostuvat liiketoimintaymmärrys, muutosjohtaminen, digitaalinen transformaatio, jatkuvuudenhallinta, kyberturvallisuus, vastuullisuus ja organisaation riskienhallinta. Black Belt -osaaminen yhdistettynä data ja tekoälyosaamiseen muodostaa vahvan pohjan teknologiateollisuuden  laatuasiantuntijoille.

Tulevaisuuden laatuorganisaatio

Tulevaisuudessa laatuorganisaatio toimii jatkuvan parantamisen moottorina yhdessä verkostoituneiden osaajien kanssa. Laatutyö muuttuu samalla yhä enemmän reaaliaikaiseksi. Organisaatiot, jotka kykenevät yhdistämään datan, tekoälyn, Lean Six Sigma -menetelmät ja jatkuvan parantamisen kulttuurin rakentavat merkittävää kilpailuetua tulevaisuudessa.

Ihmiset ovat keskiössä myös tulevaisuudessa. Olemme saaneet tueksemme kyvyn, joka muuttaa tieteiskirjallisuuden tarinat todeksi. Tekoälyä ohjaa ihmisen äly. Tulevaisuuden menestyvä laatuammattilainen yhdistää analyyttisen ajattelun, liiketoimintaymmärryksen, teknologiaosaamisen ja jatkuvan oppimisen kyvyn.

Tästä syntyy seuraavan sukupolven laatu.

 

Millainen on Lean -kehittäjän vuosi?

Ajatuksia vuoden suunnitteluun löydät Suomen Lean -yhdistyksen Lean -blogista.

Kirjoitin organisaation kehittäjän vuosikellon mukaisesti vuoden suunnittelusta ja suunnitelmien toteuttamisesta. Jokainen julkaisu perehtyy tietyn vuosikellon vaiheen erityispiirteisiin.

Aloitin julkaisusarjan vuoden viimeisestä kvartaalista Q4, jonka aikana tehdään seuraavan vuoden alustavat suunnitelmat ja käydään budjettikeskustelut. Liittoudu luovasti antaa välineitä seuraavan vuoden voittavaan toimintasuunnitelmaan. Retro on katsaus tehtyyn. Tästä lisää kirjoituksessa Oletko valmis tulosten katselmointiin?

Ei kehitystä ilman ihmisiä. Tavoitemäärittelyä tukee henkilöstökehityksen suunnitelma, jossa huomioidaan edellisen vuoden tavoitteiden toteutuminen. Linjaavia kehityskeskusteluja tarkennetaan ja päivitetään koko vuoden ajan. Kehittyyhän osaamisesi? päättää kirjoitusten sarjan ja vuosikellon uusi vuosi alkaa.

Tyyli on tarkoituksellisen rento ja sen tarkoitus on herättää keskustelua

–

Kirjoittaja: Markku Kotoaro on laadun ja prosessien kehittämisen moniottelija ja Lean Six Sigma Black Belt. Markku on Konecranesin tietohallinnon laatujohtaja. Konecranesin kehittämillä teknologioilla nostetaan, käsitellään ja siirretään materiaalivirtoja, joita maailma tarvitsee. Konecranesilla on 16.500 työntekijää 50 maassa.

Markun työkalupakissa on 30+ vuoden kokemus projekti- ja palveluliiketoiminnan kehittämisestä ja johtamisesta kansainvälisissä organisaatioissa. Joukossa on ollut sekä olemassa olostaan kamppailevia että voimakkaasti kasvavia toimintoja. Markku harrastaa maastopyöräilyä, ilmailua ja historiaa.

–

 

 

>>>

”Kehitämme ihan hirveästi, mutta miksi se ei näy jatkuvasti parempana tuloksena?”

Kysymys kuuluu samanlaisena monessa suomalaisessa palveluorganisaatiossa juuri nyt. Kehittämishankkeita on käynnistetty, valmennusohjelmia on käyty, prosessikuvauksia on tehty. Silti tulokset eivät kerro samaa tarinaa. Selitys ei yleensä löydy työn määrästä vaan työn epämäärästä: odottamisesta, sirpaloitumisesta, katkeavista siirtymistä.

Lean palveluissa on saanut ristiriitaisen maineen

Teollisuudesta peräisin olevia työkaluja on kopioitu palveluympäristöön ja asiantuntijaorganisaatioihin ymmärtämättä, mitä toimintaympäristö tekee niille. Lopputulos ei vakuuta, ja johtopäätös tehdään väärin. Vika luetaan Leanin syyksi, vaikka kyse on ollut tavasta siirtää työkalut kontekstista toiseen.

Asiantuntijatyö on yksi palvelutyyppi, ja sen haasteet ovat tutkimuksessa hyvin tunnistettuja. Käsittelen palvelutyötä ja asiantuntijatyötä rinnakkain, koska niissä toistuu sama logiikka.

Kun johtaja sanoo kiire, työn tekijä sanoo odotan

Suomalaista palvelualan uudistustyötä on viety vuosia kiire-diagnoosin varassa. Lisää resursseja, tiukempi priorisointi, hyvinvointihankkeita auttamaan jaksamaan.

Kun palvelualan ammattilaisilta tai asiantuntijoilta kysytään suoraan, mikä hidastaa heidän työnsä sujuvuutta juuri nyt, vastauksissa toistuu yksi sana.

Odotan.

Asiantuntija odottaa puuttuvaa päätöstä, kollegan vastausta, asiakkaan hyväksyntää välivaiheelle. Palvelutyöntekijä odottaa esihenkilön kantaa, järjestelmän aukeamista, asiakkaan paluuta puuttuvilla tiedoilla.

Sama tilanne, eri sanat. Sanan ero on diagnoosin ero, ja diagnoosi määrittää sen, mihin rahat ja energia laitetaan. Jos diagnoosi on liika työ, ratkaisu haetaan rekrytoinnista. Jos diagnoosi on epäselvä työ, ratkaisu haetaan johtamisesta. Edellinen on kallista, ja vaikutus jää lyhyeksi. Jälkimmäinen on pieni, ja vaikutus alkaa muutamissa viikoissa.

Lean on ajattelutapa

Ennen kuin Leanin sovitusta palveluihin voi käsitellä, on syytä palata siihen, mitä Lean alun perin on. Lean ei ole työkalulaatikko eikä menetelmäkokoelma. Lean on ajattelutapa, jonka ytimessä on kaksi periaatetta. Ensimmäinen on jatkuva pyrkimys luoda asiakkaalle arvoa hukkaamatta ihmisten aikaa, energiaa tai osaamista. Toinen on syvä kunnioitus työtä tekevää ihmistä kohtaan.

Kun ajattelu ymmärretään ensin, työkalut osaavat asettua oikeisiin kohtiin. Kun ajattelu sivuutetaan ja työkalut otetaan käyttöön suoraan, tuloksena on prosessikuvauksia, joita kukaan ei lue, ja kehittämishankkeita, joista kukaan ei innostu. Lean-filosofia kytkeytyy hyvään ja vastuulliseen johtamiseen suoraan: työn tekijää kuunnellaan, päätöksiä tehdään tosiasioiden pohjalta, ja organisaatio oppii järjestelmällisesti omasta toiminnastaan.

Palvelujen Lean tarvitsee tätä filosofian ymmärrystä vahvemmin kuin teollisuus. Teollisuudessa selkeät työkalut kantavat pitkälle silloinkin, kun ajattelu on osittain hukassa. Palveluissa työkalut yksin eivät kanna minnekään, koska työ tapahtuu ihmisten välillä.

Yksi malli ei sovi kaikkiin palveluihin

Palvelut jakautuvat kolmeen tyyppiin, joissa kussakin Lean toimii eri logiikalla.

Asiantuntijapalvelussa, kuten konsultoinnissa tai tuotekehityksessä, työ on uutta jokaisessa tapauksessa. Vakiointi tapahtuu työtavoissa eikä yksittäisissä työvaiheissa.

Palvelutehtaassa, kuten asiakaspalvelukeskuksessa tai perusterveydenhuollon vastaanottotoiminnassa, volyymi on iso ja vaihtelu pieni. Vakiointi muistuttaa eniten teollisuutta.

Palvelukaupassa, kuten vähittäiskaupassa tai hammashoidossa, asiakas on itse mukana valitsemassa, ja lopputulos vaihtelee asiakaskohtaisesti.

Yhden Lean-mallin pakottaminen kaikille palveluyksiköille tuottaa heikkoja tuloksia. Suomessa kysymys on erityisen ajankohtainen, koska yksi konserni voi sisältää montaa eri palvelutyyppiä saman katon alla. Hyvinvointialueella on perusterveydenhuoltoa, erikoissairaanhoitoa ja vastaanottotoimintaa saman organisaatiokaavion alla. Kolme eri Lean-sovellusta.

Vaihtelu ja kokemus ovat palvelujen Leanin sydän

Tässä kohtaa palvelu eroaa teollisuudesta perustavalla tavalla.

Teollisuudessa vaihtelu on vihollinen. Tavoitteena on, että jokainen kappale on edellisen kaltainen. Mitä pienempi vaihtelu, sitä parempi laatu.

Palveluissa vaihtelu on osa arvoa. Asiakas, tilanne ja kokemus ovat aina jollain tavalla erilaisia. Kaksi asiakaspalvelukohtaamista samalla tiskillä eivät ole samanlaisia, vaikka aiheet olisivat samat. Kaksi sairaanhoitajan vastaanottoa eivät ole samanlaisia, vaikka diagnoosi olisi sama. Kaksi konsultointitoimeksiantoa eivät ole samanlaisia, vaikka asiakas olisi sama.

Palvelujen Leanin tehtävä ei ole poistaa vaihtelua, vaan rakentaa rakenne, jonka sisällä työn tekijä osaa kohdata vaihtelun ilman, että työ hajoaa. Standardi on luuranko, joka kannattelee. Sen sisällä on tilaa harkinnalle, ammattitaidolle ja sille, että ihmistä kohdataan ihmisenä.

Asiantuntijatyössä sama logiikka näkyy autonomian kautta. Asiantuntija kokee oman harkintansa olennaiseksi osaksi ammatti-identiteettiään. Klassinen prosessistandardointi tuntuu uhkaavalta. Lean toimii silti, kun siitä rakennetaan rakenne, joka tukee asiantuntijan työtä eikä rajoita sitä. Autonomiaa ei oteta pois. Sen ympärille tehdään olosuhteet, joissa se kantaa.

Tehokkuusparadoksi näkyy kahdella tavalla

Niklas Modig ja Pär Åhlström kuvasivat pohjoismaisessa Lean-klassikossaan tehokkuusparadoksin. Mitä täydempänä työpäivä on resursseilla, sitä huonommin työ sujuu siirtymistä yli. Korkea resurssitehokkuus (resurssit ovat koko ajan käytössä) syö virtaustehokkuutta (työ etenee sujuvasti alusta loppuun).

Asiantuntijatyössä paradoksi näkyy kalentereiden ylivarauksena. Kun asiantuntija on varattu lähes täyteen seuraaviksi viikoiksi, yksi viivästys yhdessä projektissa siirtyy seuraavaan ja sitä seuraavaan. Korkea käyttöaste kuulostaa tehokkuudelta, mutta asiakas kokee viiveitä.

Palvelutyössä paradoksi näkyy odotteluna. Yksi resurssi on käytössä, mutta toinen, asiakkaan aika, ei näy taseessa.

Hukan kahdeksan muotoa

Lean-ajattelussa tunnistettiin alun perin seitsemän hukan muotoa: ylituotanto, varastot, kuljetukset, turhat liikkeet, virheet, ylikäsittely ja odottaminen. Ne syntyivät teollisuudessa ja löytyvät palveluistakin uusissa muodoissa. Varastot ovat keskeneräisiä raportteja, ylituotanto on liikaa rinnakkaisia projekteja, kuljetukset ovat tiedon turhaa siirtelyä järjestelmästä toiseen.

Palveluissa nousee kuitenkin päällimmäiseksi kahdeksas hukan muoto, käyttämätön osaaminen. Ihmisten kyvyt eivät pääse käyttöön, koska työ on rakennettu väärin, päätöksiä tehdään väärällä tasolla, tai kokemustietoa ei kuunnella. Asiantuntija tietää korjauksen, mutta hänen havaintonsa ei kulkeudu sinne, missä päätös tehdään. Asiakaspalvelija näkee virheen toistumassa, mutta hänellä ei ole väylää korjata sitä.

Käyttämätön osaaminen on palvelujen Leanin ja vastuullisen johtamisen yhteinen kysymys. Kun ihmistä ei kuunnella, häntä ei myöskään kunnioiteta. Kun häntä ei kunnioiteta, hän ei tuo osaamistaan peliin. Kun osaaminen ei tule peliin, asiakas saa heikompaa palvelua kuin organisaatio kykenisi tuottamaan.

 

Häiriökysyntä, kun palvelu syö itse itseään

Häiriökysyntä on turhaa kysyntää, joka syntyy siitä, että jokin ei toiminut ensimmäisellä kerralla. Asiakas palaa kysymään uudelleen, koska ei saanut mitä tarvitsi. Asiantuntija tai työn tekijä joutuu tarkistamaan, kysymään tai odottamaan, koska tieto, päätös tai vastaus ei kulkenut sisäisesti oikein.

Britanniassa tehty tutkimus osoitti, että iso osa terveydenhuoltoon tulevasta kysynnästä on tällaista. Kysyntä saadaan vähenemään tai poistumaan järjestelmän toimintaa korjaamalla. Joissakin palveluissa häiriökysyntä on hyvin merkittävä osa kaikesta kysynnästä.

Häiriökysyntä on systeemin tuotos. Systeemi on johtamisen tuotos. Yhteys jää suomalaisessa palvelukeskustelussa edelleen liian piiloon.

Lean palveluissa rakentuu johtamisesta

Tutkimus on toistanut saman havainnon vuodesta toiseen. Lean tuottaa palveluissa ja asiantuntijatyössä kestävää arvoa silloin, kun sitä johdetaan kokonaisjärjestelmänä. Kokonaisuus rakentuu viidestä osasta: johtajuudesta, sitoutumisesta, standardityöstä, viestinnästä ja päivittäisjohtamisesta. Yhden puuttuessa jäljelle jää yksittäisiä parannuksia, jotka eivät juurru organisaation arkeen.

Palvelujen Lean ei voi alkaa siitä, että prosessikartta avataan ja virtaviivaistetaan näkyvät vaiheet. Sen pitää alkaa siitä, että johtamisen vaikutusketju kuvataan. Mistä päätös tulee, miten se kulkee organisaation läpi, missä kohtaa se katoaa, missä kohtaa se muuttuu kuormaksi sille, joka sitä arjessa toteuttaa. Vasta kun ketju on näkyvissä, työkalut osaavat osua oikeisiin kohtiin.

James Womack ja Daniel Jones tiivistivät palvelukirjassaan asiakkaan odotuksen kuuteen pyyntöön. Ratkaise ongelmani kokonaan, älä hukkaa aikaani, anna juuri se mitä haluan, siellä missä haluan, silloin kun haluan, ja niin että minun ei tarvitse päättää kaikkea itse. Pyynnöt ovat yksinkertaisia. Niiden täyttäminen vaatii sisäistä johtamisjärjestelmää, joka kytkee koko palveluketjun työkaluista käyttäytymiseen.

Tilannekuva tehdään kahden tiedon varassa

Palvelujen ja asiantuntijatyön tilannekuva tehdään aina kahden tiedon varassa rinnakkain. Toinen on dataa, järjestelmiin ja mittareihin tallentuvaa. Toinen on kokemustietoa, ihmisten työssä syntyvää havaintoa siitä, miten asiat oikeasti toimivat ja mihin ne takertuvat. Data näyttää menneen ajan, kokemustieto kertoo nykyhetkestä, ja yhdessä ne paljastavat systeemin.

Kokemustieto kerätään viidestä lähteestä. Työn tekijät tietävät, missä kitka oikeasti syntyy. Esihenkilöt näkevät työryhmien välisten siirtymien katkeamiset. Johto muistaa, mitä päätöksillä alun perin tarkoitettiin. Asiakkaat kertovat siitä, miltä palvelu oikeasti tuntui. Kumppanit tuovat ulkopuolelta katsovan näkökulman. Kun nämä viisi näkökulmaa kootaan yhteen ja niiden rinnalle asetetaan numerot, syntyy tilannekuva, joka kestää käsittelyä.

Työn tekijä on ketjun tärkein lähde. Asiakaskokemuksen kohdat, joissa työ takertuu, näkyvät hänelle ensimmäisenä. Hän tietää sen ennen kuin asiakas valittaa, ennen kuin mittari kääntyy punaiseksi, ennen kuin johtoryhmässä huomataan. Organisaatiot, joissa työn tekijän havaintoa kuunnellaan järjestelmällisesti, korjaavat ketjun aikaisemmin kuin organisaatiot, jotka odottavat asiakaspalautetta ja kvartaaliraportteja.

Mistä on hyvä aloittaa

Yksi kokeilu, joka ei maksa mitään. Yksi avoin kysymys henkilöstölle ilman valmiita vastausvaihtoehtoja:

”Mikä hidastaa työsi sujuvuutta eniten juuri nyt?”

Vastaukset puhuvat suoraan.

Kun vastauksissa toistuu sana ”odotan” tai sana ”epäselvä”, ollaan palvelujen ja asiantuntijatyön sujuvuuden ytimessä. Resurssien lisääminen ei tuota vaikutusta. Näkyväksi tekeminen tuottaa.

Jos vastauksissa toistuu vain ”kiire”, seuraava kysymys avaa lähteen. Mistä kiire tulee, mitkä päätökset, mitkä kokoukset, mitkä siirtymät tuottavat sen. Kysymys avaa lähes aina ketjun sieltä, missä se on ollut piilossa.

Strateginen sujuvuus syntyy yhteisestä rytmistä

Työn epämäärän ratkaiseminen on johtamisen kysymys, ei resursoinnin. Strateginen sujuvuus syntyy silloin, kun johtaminen, työarki ja asiakasarvo etenevät samassa rytmissä. Toimettomuus maksaa aina enemmän kuin päätös uudistua.

Mikä teidän organisaatiossanne on se ensimmäinen kohta, jonka tekisitte näkyväksi seuraavan kuukauden aikana?

 

Kirjoittaja Nina Viskuri on Suomen Lean-yhdistyksen palvelukehitysryhmän puheenjohtaja ja Proinno Oy:n toimitusjohtaja.

 

Suomen Lean-yhdistyksen palvelukehitysryhmä on avoin uusille jäsenille. Liity yhdistyksen jäseneksi ja tule mukaan rakentamaan palvelujen Lean -keskustelua Suomessa.

 

 

Sanasto

Lean on ajattelutapa, jossa työ rakennetaan tuottamaan arvoa asiakkaalle hukkaamatta ihmisten aikaa, energiaa tai osaamista. Sen ytimessä on syvä kunnioitus työtä tekevää ihmistä kohtaan.

Virtaustehokkuus kuvaa, miten sujuvasti työ etenee alusta loppuun asiakkaan näkökulmasta.

Resurssitehokkuus kuvaa, miten täydellä käytöllä ihmiset, koneet tai tilat ovat. Liian korkea resurssitehokkuus syö virtaustehokkuutta.

Häiriökysyntä on turhaa kysyntää, joka syntyy siitä, että jokin ei toiminut ensimmäisellä kerralla, ja asiakas tai työn tekijä joutuu palaamaan asiaan uudelleen.

Hukan kahdeksan muotoa kattaa ylituotannon, varastot, kuljetukset, turhat liikkeet, virheet, ylikäsittelyn, odottamisen ja käyttämättömän osaamisen. Käyttämätön osaaminen nousee palveluissa usein tärkeimmäksi.

 

 

Usein kysytyt kysymykset

Mitä Lean palveluissa ja asiantuntijatyössä tarkoittaa käytännössä? Lean palveluissa tarkoittaa johtamisjärjestelmää, joka rakentaa olosuhteet työn sujuvuudelle. Se kytkee päätökset, työn rakenteen, työntekijän kokemuksen ja asiakaskokemuksen yhdeksi ketjuksi. Asiantuntijatyössä Lean rakentaa rakenteen, jonka sisällä asiantuntijan autonomia tuottaa arvoa.

Miksi teollisuuden Lean-työkalut eivät yksinään riitä palveluissa? Teollisuudessa virtaa fyysinen tuote, palveluissa vuorovaikutus, tieto ja päätökset. Hukka näkyy odottamisena ja epäselvyytenä ihmisten kertomuksissa. Työkaluilla yksinään ei pääse kiinni siihen, mistä palvelujen hukka oikeasti syntyy.

Sopiiko Lean asiantuntijatyöhön? Sopii, mutta sovellutus eroaa tehtaan Leanista. Asiantuntijan autonomia on osa työn arvoa, joten Lean rakentaa rakenteen, jonka sisällä autonomia tuottaa arvoa. Keskiössä ovat työn näkyväksi tekeminen, siirtymien selkeyttäminen ja yhteinen ymmärrys. Yksittäisten työvaiheiden vakiointi jää taustalle.

Mitä häiriökysyntä on? Häiriökysyntä on turhaa kysyntää, joka syntyy siitä, että jokin ei toiminut ensimmäisellä kerralla. Asiakas palaa kysymään uudelleen, tai työn tekijä joutuu tarkistamaan, kysymään tai odottamaan. Joissakin palveluissa häiriökysyntä on hyvin merkittävä osa kaikesta kysynnästä.

 

Lähteet

Fenner, S. & Netland, T. H. (2023). Lean service: a contingency perspective. Operations Management Research, 16(3), 1271–1289. https://doi.org/10.1007/s12063-023-00350-7 (avoin)

Hurme, P. (2025). Public healthcare as a destroyer of value – a customer perspective. Journal of Health Organization and Management. Advance online publication. https://doi.org/10.1108/JHOM-05-2025-0233 (PMC: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12621493/, avoin)

Modig, N. & Åhlström, P. (2012). This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox. Stockholm: Rheologica Publishing. https://thisislean.com/

Walley, P., Found, P. & Williams, S. (2019). Failure demand: a concept evaluation in UK primary care. International Journal of Health Care Quality Assurance, 32(1), 21–33. https://doi.org/10.1108/IJHCQA-08-2017-0159 (avoin: https://oro.open.ac.uk/60114/)

Wang, J., Lv, H., Chen, M., Liu, C., Ren, W., Jiang, H. & Zhang, L. (2025). A Systematic Review of Lean Implementation in Hospitals: Impact on Efficiency, Quality, Cost, and Satisfaction. International Journal of Health Policy and Management, 14, 8974. https://doi.org/10.34172/ijhpm.8974 (PMC: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12573144/, avoin)

Womack, J. P. & Jones, D. T. (1996/2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Free Press. https://www.lean.org/store/book/lean-thinking/

Womack, J. P. & Jones, D. T. (2005). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. New York: Free Press. https://www.lean.org/store/book/lean-solutions/

>>>

Hyvänen aika! Joko se vuosi vaihtui ja uutta pukkaa. Mitä ihmettä viime vuonna tulikaan tehtyä? Niinpä niin.

Varmasti jokaisen mielessä on käynyt tämä kysymys kun joulu on vain muisto vyötäröllä ja kevään hanget kutsuvat hiihtämään.

Vuosi on pitkä aika mutta jos sitä ei ole hyvin suunniteltu on se toivottoman lyhyt. Keskimäärin työpäiviä on vuodessa 250. Siis 250 eikä 365. Kvartaalissa on noin 60 työpäivää eikä 90 työpäivää. Oppivan organisaation on lisäksi hyvä varata henkilöstön kehittämiseen aikaa.

Vuosikello
Vuosikello on yksinkertainen ratkaisu ajanhallintaan ja tulosten seurantaan. Vuoden ensimmäinen kvartaali on hyvä varata edellisen vuoden tulosten toteamiseen ja uuden vuoden tavoitteiden määrittelyyn. Leanin johtamisessa on tiedettävä mitä on järkevä tehdä ja milloin kalenterivuoden aikana.

Usein hankkeita on jo alkanut edellisen vuoden tai vuosien aikana ja ne jatkuvat edelleen. Niiden jatkuvuus on tottakai turvattava. Tällaisia ovat organisaation toiminnan muutoshankkeet, laajat infrastruktuurihankkeet kuten tuotantolaitokset ja isot tietojärjestelmähankkeet. Tuotantolaitoshankkeet ovat lähtökohtaisesti leanin mukaisia. Toteutustapaa ja uutta tuotantolinjaa on simuloitu pitkään ennen kuin päätös varsinaisesta rakentamisesta on tehty.

Nämä jo käynnissä olevat projektit vievät osan organisaation kriittisistä resursseista. Erityisesti tietojärjestelmäprojektit ovat riippuvaisia tiettyjen teknologioiden osaamisesta ja organisaation käyttämien järjestelmien kehitysjonot saattavat venyä pitkiksi. Onnistumisen edellytys on kriittisten pullonkaulojen tunnistaminen: tietyt osaajat, yhteistyökumppanit, toimitusajat. Kaikki nämä vaikuttavat hankkeiden läpimenoaikaan ja hyvinkin tehdyn ja ohjatun suunnitelman toteutumiseen.

Retron peruskysymykset

Vuoden tulosten katselmointi on oltava faktapohjainen ja perustuttava määritettyihin tavoitteisiin. Kuinka kriittinen projekti onnistui? Onnistuttiinko hallitsemaan riskit… sillä yllätyksiähän tulee aina. Vai oletko nähnyt ilman muutoksia toteutuneen projektin tai onko ketteryydellä hehkutettu ja se kuuluisa potkulauta koskaan riittänyt asiakkaalle? Mitä avainmittarit kertovat vuodesta? Opittiinko jotain? Muista ne jatkuvan kehittämisen pienet mutta kumuloituessaan suuret saavutukset. Oppiva organisaatio kysyy aidosti ja hakee aktiivisesti kehityskohteita.

Retron peruskysymykset
1.) Mikä meni hyvin?
2.) Mikä ei mennyt hyvin? ja
3.) Mitä opin? toimivat hyvin arvioitaessa vuoden tuloksia.

Entäs ne tavoitteet?
Visio, strategia, roadmap ja vuosisuunnitelman budjetti.

Sieltä ne tulevat jo käynnissä olevien lisäksi. Joko on momentum pitkään keskustellulle prosessien kehityshankkeelle vai siedetäänkö vielä hetki mennyttä maailmaa? Näitä kysymyksiä joutuu jokainen lean -kehittäjä arvioimaan. Jos prosessi on heittänyt avainmittarien suunnat luisuun on tarve perusteltavissa. Muuten saattaa business case joutua mankeloiduksi.

Hydra

Nokian entinen toimitusjohtaja Olli-Pekka Kallasvuo toteaa erinomaisessa kirjassaan ”Puhelin soi öisin. Mitä opin globaalina yritysjohtajana?” (Otava 2021) että johtamisen yksi vaikeimpia haasteita on pitää organisaatioon rekrytoitujen ja innovatiivisten kehityspäälliköiden ideat kurissa ja keskittyä tärkeimpiin hankkeisiin.

Pahimmillaan hankekenttä voi olla kuin antiikin taruston Hydra eli tarujen lohikäärme, jolla oli yhdeksän päätä. Kun yhden heikon hankkeen leikkaa pois kasvaa tilalle kaksi uutta. Eli: tavoitteiden on oltava merkityksellistä eikä vain oikeansuuntaista näennäistekemistä. Jos tavoitteet eivät ole konkreettisia on kyse myös heikosta työn ja hankkeen ohjauksesta.

Mieti siis suunnitelmasi perustelut, numerot ja hyödyt kuntoon. Tämän jälkeen ohjaus ja vuosikello auttavat pitämään kehittämisen suunnan oikeana ja tavoitteet saavutettavissa.

---

 

Kirjoittaja: Markku Kotoaro on laadun ja prosessien kehittämisen moniottelija ja Lean Six Sigma Black Belt. Markun työkalupakissa on 25+ vuoden kokemus projekti- ja palveluliiketoiminnan kehittämisestä ja johtamisesta kansainvälisissä organisaatioissa. Joukossa on ollut sekä olemassa olostaan kamppailevia että voimakkaasti kasvavia toimintoja. Markku harrastaa maastopyöräilyä, ilmailua ja historiaa.

>>>

>>>

Jos haluat löytää kehitettävää, niin lähde kävelylle. Lean-maailmassa tätä kutsutaan Gemba-kävelyksi. Japaninkielinen sana Gemba tarkoittaa todellista paikkaa, joka leanin kielessä tarkoittaa paikkaa, jossa arvoa luodaan.  Käytännössä tuotantotila, työmaa tai vaikka toimisto.

Kävelyn tarkoituksena on mennä sinne missä asiat tapahtuvat. Havainnoida ja keskustella. Suurin virhe mitä Gemba-kävelyllä voi tehdä (ja mitä monesti tehdäänkin) on tehdä se puolittain, eli tyytyä vain havainnoimaan, muttei keskustelemaan työpisteellä työskentelevien kanssa. Gemba-kävelylle lähdetään monesti mentaliteetilla, että nyt etsitään hukkkaa! Siinä vaiheessa, kun tehdaskonttorin ovi on avattu ja jalkaudutaan tuotantoon, havaitaan jo ensimmäinen hukka. Lava keskellä lattiaa! Työturvallisuuspäällikkö ottaa kuvan Gemba-kävely havainnointiraporttia varten. Päästään vähän eteenpäin. Työpisteen nurkassa epämääräisiä putkia nojaamassa seinään! Hukkaa! Ja kuva raporttiin.

Turhan usein Gemba-kävelystä tehdään liian spektaakkelinomainen tapahtuma. Isolla porukalla lähdetään tunniksi kiertämään tehtaan nurkkia ja ihmettelemään, että mitähän nämäkin tässä ovat. Lopputuloksena on yrityksen viralliseen asiakirjapohjaan tehty Gemba-kävelyn havainnointiraportti, jossa on kuvat ja korjaavat toimenpiteet vastuuhenkilöineen ja aikatauluineen.

Kun Gemba-kävelyssä keskitytään vain havainnointiin ja jätetään keskustelu pois, on tuloksena yllä mainitun kuvauksen mukainen, kaikille asevelvollisuuden suorittaneille tuttu, tupa-kaappi-siisteystarkastus. Gemba-kävelyn tarkoituksena on lisätä kommunikointia johdon ja työntekijöiden välillä ja tehdä ongelmat läpinäkyviksi (ja toki myös löytää hukkaa tai sitä aiheuttavaa toimintaa). Se on myös oiva mahdollisuus madaltaa johdon ja työntekijöiden kuilua. Gemba-kävelyä voi harrastaa myös aivan yksin, vaikka päivittäin. Riittää että kävelet työpisteelle ja kysyt esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Mitä sinulla on työn alla?
• Mitä haasteita on tällä hetkellä liittyen tähän työhön?
• Onko työvaiheessa jotain mitä voisi parantaa?
• Mitä laatuvaatimuksia tässä työvaiheessa on?
• Mitkä ovat yleisimpiä syitä, jotka johtavat tuotteen hylkäykseen?

Välillä pelkkä ”Miten menee” avaa ongelmien Pandoran lippaan. Jos olisit malttanut pysähtyä ja kysyä työntekijältä mikä keskellä lattiaa olevan lavan funktio on, sinulle olisi saattanut selvitä, että ehkä työpisteelle olisi oleellista määrittää saapuvalle ja lähtevälle tavaralle merkityt paikat. Olisit saattanut saada myös selville, että nurkassa olevat epämääräisen näköiset putket olivatkin viikoittain käytössä olevat jigit, joihin itse asiassa pitäisi tehdä hieman muutoksia, sillä ne ovat vanhan revision pohjalta tehty.

Tapoja Gemba-kävelyn toteuttamiseen on lukuisia. Mikäli tuotannossa on käytössä hyvinkin selkeä päivittäisjohtamismalli, jossa SQCDP-sapluunan mukaisesti, ollaan aktiivisesti tuotannon pulssilla, niin toki Gemba-kävelyn havainnot voidaan raportoida ja toimenpiteistää vastuuhenkilöittäin. Tämä tosin vaatii vahvaa johtamista ja henkilöstön sitoutumista. Löyhemmissä organisaatioissa toimivin tapa voi olla vapaamuotoinen muutaman henkilön kävely ja käytyjen keskustelujen pohjalta otat itsellesi kolme pointtia ruutuvihkoon ja sovitte keskenään mahdolliset toimenpiteet.

Saatat todeta, että ”No minähän joka päivä kävelen koko ajan edestakaisin tehtaalla selvittämässä asioita. Vieläkö tässä pitäisi erikseen lähteä jollekin Gemba-kävelylle?

Minkä verran pystyt havainnoimaan hukkaa tai kuuntelemaan työntekijän kehitysideoita silloin kun olet selvittämässä, että missä ne viime viikolla alihankinnasta tulleet osat ovat, mitkä on jo lisätty saldoille ja ne olisi pitänyt olla jo eilen työnalla. Kun olet tuotannossa sammuttamassa tulipaloja tai kannatat koko yritystä harteillasi, niin porhallat syvällä olevien ongelmien läpi laput silmillä. Et havaitse silloin mitään.

Ota kaiken keskellä itsellesi aikaa, mene kävelylle ja kohtaa ongelmat.

Kirjoittaja Ville-Mikko Tiainen työskentelee Volar Plastic Oy:llä Production Development Managerina

>>>