Ehdin ja pääsen nyt vasta postaamaan tämän pienen blogi-kirjoituksen Ruotsin opintomatkalta. Nyt tuntuu siltä, kuin tämä olisi kertomus jostain ihan toisesta maailmasta. Valitettavasti.

Lean-matkalle Ruotsiin olin itse asettanut suuria toiveita. Ilokseni nuo toiveet toteutuivatkin –jopa ylittyivät. Kohteet olivat erittäin mielenkiintoisia ja matkassa oli todella mukava ryhmä.

Maanantain yrityskohteemme oli Volvo Cars Torslandassa Göteborgin kupeessa. Kävimme tehtaalla katsomassa heidän malli-/pilottilinjaansa. Kaiken kaikkiaan vaikuttava tehdaskompleksi. Vaikuttavaa oli myös kokemus tiiminvetäjien innostuksesta. Saman ilmiöin näimme myöhemmissäkin vierailukohteissa.

Tiistain kohteemme oli Qulturum, julkinen terveydenhoidon yksikkö organisaatiossa, joka vastaa sairaanhoitopiiriä/sote-aluetta. Qulturum tekee kehitystyötä Jönköpingin sote-maakäräjäalueella. Tämä sote-alue on ainoa, joka on ylijäämäinen vuosi toisensa perään. Luonnollisesti heiltä käydään hakemassa oppia siitä, miten he siinä onnistuvat.

Qulturum oli valjastanut esittelyyn kokonaisen leegion väkeä sekä yksiköstään että sairaalan puolelta. Kohtasimme erittäin innostuneita lean-osaajia eri yksiköistä.

Qulturumin jatkuvan parantamisen matka on alkanut jo 90-luvun puolivälissä Malcom Boldridgen ja Balanced Scorecardin merkeissä. Sairaalan yksiköistä jäi päällimmäisenä jmieleen erittäin innostunut ja asiakaskeskeinen ajattelu.

Lyhyen Jönköping-Linköping -siirtymän jälkeen pidimme vielä lyhyen iltasession Fredrik Fjellstedtin johdolla Hoshin Kanrista. Fredrik oli saanut hyvin puristettua parin päivän materiaalin 1,5 tunnin kompaktiksi paketiksi. Sessio oli niin mielenkiintoinen, että se venähti osallistujien kysymysten ja keskustelun vuoksi hieman yliajallekin vaikka ilta oli siinä vaiheessa jo pitkällä.

Keskiviikon vierailukohteemme oli Saab, jossa pääsimme tutustumaan siviilipuolen tuotantoon. Täälläkin meillä oli useampi isäntä, muun muassa erittäin kokenut Stefan Rönnmark. Hän avasi Saabin Hoshin Kanri -ajattelua ja käytäntöä. Se oli monen mielestä erinomainen täydennys edeltävän illan Hoshin Kanri -sessioon.

Yksityiskohtana täytyy mainita, että Saabilla työsopimuksissa on aina itse työtehtävän lisänä myös omaan ja yksikön työhön liittyvä jatkuva parantaminen.

Tehdasvierailulla tutustuimme päivittäisjohtamisen käytäntöön.

Torstaina oli kahden yritysvierailun päivä. Aamu alkoi AstraZenecalla, jossa kuulimme heidän lean-matkansa ja erittäin kiinnostavan puheenvuoron Lean Leadershipistä.

Ilokseni voin kertoa, että AstraZenecaa kuullaan myös syksyn Lean Management -seminaarissa 8.10. Luonnolisesti varauksella, että pandemia on siinä vaiheessa vihdoin ohi.

Toinen torstain kohteemme oli Tikkurilan maalitehdas Nykvarnissa, Södertäljen naapurissa. Noin 100 työntekijän yrityksen kokoluokka oli täysin toinen kuin aamupäivän AstraZenecalla, mutta Tikkurilan lean-menetelmät oli kokoon ja toimintaan sovitetut, joista erityisesti miellytti prosesseittain visualisoitu päivittäisjohtamisen taulu. Johtaja Espen oli henkeen ja vereen lean-mies.

SUMMA SUMMARUM:

Antoisa matka, jonka annin osalta riittää vielä pureskeltavaa pitkään. Tämän kokemuksen pohjalta on selvää, että näitä lean-matkoja Ruotsiin on syytä tehdä vastaisuudessakin. Jatkuvan parantamisen periaatteen mukaisesti on itse matkan yksityiskohtien osalta kyllä jatkossa vielä viilaamista ainakin iltaruokailujen aikaistamisen osalta.

Osallistujien matkakokemuksissa päällimmäisiksi nousivat päivittäisjohtaminen, Hoshin Kanri ja lean-johtaminen ylipäätään. Toivottavasti näistäkin kokemuksista on avuksi nykyisissä poikkeusoloissa ja jatkossakin. Näidenkin aikojen ohi kyllä selvitään.

---

Kirjoittaja Juha Tammi on Suomen Lean-Yhdistyksen toiminnanjohtaja

>>>

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin Lean-yhdistyksen työpajapäivä avasi erinomaisesti näkymiä lean-ajattelun mahdollisuuksiin sairaalaympäristössä.

Turun yliopistollisessa keskussairaalassa työpajapäivää oli valmisteltu huolellisesti ja innostuneesti. Henkilökunnan omat työryhmät olivat pohtineet kehitystarpeita etukäteen ja valmistelleet aineistoa lean-asiantuntijoiden työskentelyä varten.

Lean-asiantuntijoiden johdolla osallistujat työskentelivät kuudessa ryhmässä. Lean-ajattelun mahdollisuuksia pohdittiin kuvantamisessa, leikkausprosesseissa, patologian prosesseissa, psykiatrian toimintojen organisoinnissa ja lastentautien prosesseissa.

Olin itse mukana ryhmässä, jossa pohdittiin psykiatrian toimintojen organisoinnin kehittämistä. Ryhmässämme työpäivän tärkeitä oivalluksia oli yksinkertaisen ja läpinäkyvän prosessirungon välttämättömyys kaiken asiakaslähtöisen sairaalaorganisaation toteuttamisessa.

Kaikkien kuuden ryhmän työskentelyn tulokset käytiin yhdessä läpi. Havaitsimme, että sairaalamme eri toimialueilla on käytössä hyviä asiakaslähtöisiä käytäntöjä. Useimpia niistä ei kuitenkaan ole hyödynnetty koko sairaalan laajuisesti. Paljon voidaan saavuttaa jatkamalla prosessiemme standardointia.

Sairaalatyössä toimintojen riittämätön standardointi voi johtaa potilaiden hoidon ja hoitoketjujen epätasaisuuteen, ei-toivottuun variaatioon. Tämä tarkoittaa hukkaa, tehottomuutta ja mahdollisesti haasteita hoitotulosten laadussa. Potilaalle se merkitsee esimerkiksi turhia odotusaikoja hoitopäivän aikana, hoitoketjun hidasta etenemistä työntekijöiden aikataulujen kohtaamattomuuden vuoksi ja pitkinä hoitojonoina.

Tavoitteena ei ole siis juosta kovempaa, vaan alkaa tehdä asiakkaan kannalta oikeita asioita.

Työpajapäivä kirkasti monia ajatuksia lean-ajattelusta. Lean-kehittäminen ei hae 5 % tuottavuusloikkaa, tavoitteet laadun, asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden sekä vaikuttavuuden kasvun suhteen asetetaan huomattavasti korkeammalle. Lean-ratkaisuilla 50 % parannus tuottavuudessa on melko tavallinen saavutus, kun toimintaa kehitetään aletaan kehittää johdonmukaisesti asiakkaan tarpeista. Tavoitteena ei ole siis juosta kovempaa, vaan alkaa tehdä asiakkaan kannalta oikeita asioita. Suurempi vaikuttavuus, parempi asiakastyytyväisyys sekä korkea tuottavuus eivät ole toistensa vaihtoehtoja.

Lean-työskentely yhdessä Lean-yhdistyksen asiantuntijoiden kanssa oli hieno kokemus. Vanhojen tapojen ja käytänteiden kyseenalaistaminen yhdessä, keskusteluissa avautunut näkymä aitoon asiakaslähtöisyyteen sekä kaikkien osallistuminen jatkuvaan kehittämiseen antoivat erinomaista runkoa VSSHP:n kehittämisen tiekarttaan.
Lean-yhdistyksen jäsenet ansaitsevat työpajapäivästä suuren kiitoksen. VSSHP:n henkilökunta voi myös olla tyytyväinen panokseensa: saimme vierailta paljon kehuja innostuneesta asenteesta ja avoimuudesta. Haluamme pitää lean-osaajien verkoston mukana ja antaa heille myös takaisin kertomalla, miten lean-ajatusten soveltaminen etenee.

Kirjoittaja Timo Vähämurto toimii Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin kehittämisjohtajana. Hän on työskennellyt aiemmin liikkeenjohdon konsulttina, viimeiset 9 vuotta terveydenhuollon kehittäjänä sekä lääkärinä. Hän on koulutukseltaan tuotantotalouden diplomi-insinööri ja lääkäri.

>>>

Lean-filosofiasta puhuttaessa huomio kiinnitetään yleensä insinöörimäisesti Leanin työkalupakin sisältöön ja hienoihin termeihin, kuten 5S:ään, A3:siin ja heijunkaan. Kyseisillä termeillä luvataan auvoista elämää ja parempaa prosessien tehokkuutta ja tuottavuutta. Toki nämä työkalut ovat tärkeitä halutun päämäärän saavuttamisessa, mutta kuinka moni uusi lean-filosofisti oikeasti pysähtyy miettimään, miksi tällaisia työkaluja on kehitetty – mikä on ollut tarve niiden taustalla. Oma käsitykseni leanistä muodostui jo ennen kuin opin, mitä työkaluja haluttujen tavoitteiden saavuttamiseen voidaan käyttää. Käsitykseni on oppien ja oivallusten myötä jalostunut, mutta pohja-ajatus on pysynyt edelleen samana.

Kun asiat viestitään niin selkeästi,
että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla,
tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan,
on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa.

 

Minulle lean-filosofian ydin koostuu asioiden jatkuvasta yksinkertaistamisesta ja työn helpoksi tekemisestä keskiössään viestintä ja ihmisisten välinen vuorovaikutus. Lean-filosofia ja muutosjohtaminen kulkevat käsi kädessä. Kun asiat viestitään niin selkeästi, että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla, tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan, on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa. Kun kaikille on viestitty tavoite, ja tavoitteeseen pääsemistä seurataan standardin mukaisilla visuaalisilla mittareilla, pystyy jokainen näkemään yhdellä silmäyksellä senhetkisen tilanteen. Standardoinnin ja yksinkertaistamisen ajatusta voidaan käyttää asiassa kuin asiassa, oli kyseessä tuotantoprosessi, muutosprosessi tai se, miten yrityskonsultti lähtee ratkaisemaan asiakkaansa ongelmaa.

Asioiden jatkuva helpoksi tekeminen kuitenkin muokkaa standardia jatkuvasti. Standardia on helppo parantaa, mutta sen muuttamisessa vaikein osuus on kuitenkin viestiminen siitä, että standardi on muuttunut. Sanotaan, että viestintä epäonnistuu aina paitsi sattumalta. Henkilön oma tausta ja kokemukset vaikuttavat paljon siihen, miten hän asian ymmärtää ja miten omaksuu uuden tavan toimia. Osa ottaa uuden tavan toimia heti omakseen, toiset vaativat taivuttelua ja muistuttamista enemmän tai vähemmän. Tällöin vaaditaan ihmisten välistä vuorovaikutusta ja sitä, että asioita käydään läpi kasvokkain ja opastetaan vaikka kädestä pitäen. Henkilön tulee ymmärtää, miksi standardia muutetaan ja miten oma tai toisen työ vaikuttaa kokonaisuuteen. Lisäksi, kun suorittava porras osallistetaan jo muutoksen suunnittelussa mukaan, tulee lopputuloksesta yleensä parempi ihmisen kokiessa päässeensä vaikuttamaan siihen, miten omaa työtään tekee.

Leanin työkaluista esimerkiksi A3 on muutosten suunnittelussa mielestäni äärimmäisen tärkeä työkalu, koska se pakottaa katsomaan sekä nykytilaa kokonaisuudessaan että tavoitetilaa. Jos ei tunne nykytilaa kunnolla, ei välttämättä tule poistaneeksi uudessa suunnitelmassa juuri niitä oikeita ongelmakohtia. Kun A3 on huolella tehty ja kaikkien luettavana, ovat kaikki ainakin hieman paremmin perillä siitä, miksi muutos tehdään ja mitä sillä halutaan, kuin silloin, jos uuden standardin mukainen toimintaohje kilahtaa sähköpostilaatikkoon ilman sen kummempia perusteluja.

 

 

Kristina Juuso
Tuotannon esimies ja jatkuva kehittäjä
29.11.2016

>>>

Lean-filosofian menestyksellinen käyttöönotto edellyttää vahvaa, aitoa sitoutumista muutokseen. Sitkeyttä yrittää aina uudelleen, kun asiat menivätkin toisin kuin oli suunniteltu. Johtajuuden ja yhteistyön merkitystä ei voi korostaa liikaa. Kulttuurin todellinen muutos on aina vaatinut muutoksia myös tavoissa toimia. Mitä uutta lean-filosofian soveltaminen käytäntöön tarvitsee onnistuakseen?

Ensimmäisinä tulevat mieleeni keskittyminen asiakkaalle tuotettuun arvoon sekä koko henkilöstön osallistaminen toiminnan kehittämiseen. Asiakkaista saatetaan puhua paljonkin, mutta käytännön toimintaa tai kehittämistä asiakasarvo harvoin ohjaa. Organisaatiot näyttävät helposti ajautuvan siiloutuneeseen, asiakkaista riippumattomaan elämään. Kärjistäen voisi sanoa, että asiakkaiden kanssa yhteyttä pidetään tarjouspyynnöillä, tilauksilla ja laskuilla. Asiakasarvon syvempi sisältö voi olla täysin tuntematon.

Kehittäminen on usein ulkoistettu erityiselle kehitysorganisaatiolle, joka voi olla vaikkapa toimivan johdon edustaja tai erikseen tehtävään nimitetty henkilö. Kehittäminen nähdään jonkinlaisena uuden, toimintaa ohjaavan työkalun kehittämisenä. ”Ei kuulu toimenkuvaan”, on liian tavallinen vastaus, kun kysyy henkilöstöltä kehittämisestä. Hukkaamme valtavan kehityspotentiaalin, kun emme kysy nöyrästi ideoita niiltä, jotka työn todellisuudessa tekevät. Tyhjyyttään kumiseva aloitelaatikko ei ole kysymistä. Ei myöskään hieno IT-työkalu intrassa. Johtajien ja esimiesten on uskallettava kysyä koko henkilöstöltä, miten asiat voisi tehdä paremmin. Tämä vaatii rohkeutta ja ihmisten kunnioittamista tavalla, joka ei ole ollut tavallista suomalaisessa työkulttuurissa.

Onneksi edellä mainitut asiat tunnistetaan jo ilahduttavan usein tärkeiksi ja niiden eteen ponnistellaan. Kuitenkin hämmästelen, että varsin harva on tunnistanut toimittajaverkoston yhdeksi tärkeimmäksi sidosryhmäksi. Toimittajaverkosto pitää nähdä aivan yhtä tärkeänä voimavarana kuin oma henkilöstökin. Alihankkijoita ohjataan edelleen hinta edellä kustannuksia juurikaan pohtimatta. Kehitysideoita heiltä ei kysy kukaan. Jokseenkin käsittämätöntä.

Lyhyen ajan sisällä olen tutustunut kahteen esimerkkiin, jossa teollista tuotantoa Suomessa harjoittava yritys on kotiuttanut kokoonpanevaa tuotantoa niin sanotuista halvemman kustannustason maista, koska kokonaiskustannustaso on ollut edullisempi Suomessa. Tähän ei ole päästy tuijottamalla työtunnin hintaa, vaan kehittämällä määrätietoisesti koko toimintaketjua lean-periaatteilla sekä ottamalla kaikki osalliset mukaan kehittämistyöhön. Erityisesti toimittajat ja alihankkijat oman henkilöstön lisäksi.

Meidän täytyy olla ripeitä tunnistamaan muutostarpeet ja ketteriä toteuttamaan tarpeelliset muutokset. Tämä ei onnistu yksin. Kuulostaa suorastaan hölmöläisten hommalta, jos kuvittelee luovansa huomisen tulevaisuutta eilisen työkaluilla.

Mitä voisimme tehdä tänään paremmin? Aloita vaikkapa kysymällä ympärilläsi olevilta, miten voisit palvella heitä. Siitä muutos lähtee.

---

– Kalle Arsalo, Suomen Lean-yhdistys ry:n toiminnanjohtaja –

Kolumni on julkaistu myös Alihankinta-kolumnina elokuussa 2016

>>>