Asiakas on siilojen palkaton koordinaattori

Kun palveluja johdetaan ja mitataan yksikkö kerrallaan, koordinointityö siirtyy asiakkaalle.

Asiakas ottaa yhteyttä ensimmäiseen palveluun. Hänet ohjataan toiseen yksikköön, jossa pyydetään täyttämään uusi lomake. Seuraava toimija tarvitsee samat tiedot hieman eri muodossa. Asiakas etsii liitteet, kertoo tilanteensa uudelleen, sovittaa yhteen saamansa ohjeet ja selvittää, kenelle asia kuuluu seuraavaksi.

Olen nähnyt saman monessa organisaatiossa: järjestelmiin syntyy useita hoidettuja yhteydenottoja ja yksiköiden mittarit näyttävät vihreää. Asiakkaalla on silti yksi ratkaisematon asia.

Sama mekanismi näkyy myös yritysten palveluissa esimerkiksi vakuutuskorvauksissa, takuukäsittelyssä, tilausmuutoksissa ja monitoimittajaympäristöjen häiriötilanteissa.

Asiakkaasta on tullut palvelujen välinen tiedonsiirtäjä, aikatauluttaja ja kokonaisuuden valvoja. Hän tekee työtä, joka syntyy palvelujen välisistä rajoista.

Kaikki asiakkaan tekemä työ ei ole hukkaa. Palveluun kuuluu asioita, jotka vain asiakas voi tehdä: kuvata tarpeensa, tehdä valintoja ja antaa tarvittavat tiedot. Ongelma on työ, joka syntyy organisaation epäselvistä vastuista, erillisistä järjestelmistä ja katkeavasta tiedonkulusta.

Asiakkaan tekemä työ puuttuu prosessikuvasta

Palveluprosessi kuvataan yleensä organisaation työnä. Kuvassa näkyvät käsittelyvaiheet, vastuut, järjestelmät ja päätökset. Asiakkaan työ jää helposti nuolten väliin.

Asiakas etsii oikean kanavan, tulkitsee ohjeita, arvioi, mihin palveluun hän kuuluu, kerää tietoja eri lähteistä ja seuraa asian etenemistä. Hän huomaa, jos eri yksiköiden ohjeet eivät sovi yhteen. Hän myös kantaa riskin siitä, että jokin vaihe jää tekemättä tai määräaika ylittyy.

Tämä työ ei näy organisaation käsittelyajoissa. Kello käynnistyy vasta, kun hakemus, tilaus tai yhteydenotto saapuu oikeaan paikkaan. Asiakkaan käyttämä aika ennen sitä ja palvelujen välissä jää mittaamatta. Samalla näkymättömäksi jäävät epävarmuus ja kuormitus: onko asia oikeassa paikassa, eteneekö se ja mitä seuraavaksi pitäisi tehdä?

Tarkastelun on siksi alettava asiakkaan tarpeen syntymisestä ja jatkuttava siihen asti, että asia ratkeaa. Organisaation järjestelmä tavoittaa tästä usein vain keskelle jäävän käsittelyvaiheen.

Paikallinen tehokkuus voi kasvattaa asiakkaan työtä

Siilo ei synny vain organisaatiokaaviosta. Se syntyy myös mittaamisesta. Yksiköt seuraavat tyypillisesti oman osuutensa käsittelyaikaa, työmäärää ja kustannuksia. Kun asia siirretään nopeasti eteenpäin, yksikön suoritus voi näyttää hyvältä, vaikka kokonaisuus samalla hidastuu.

Siirto tuo usein uuden jonon, uuden tulkinnan ja mahdollisuuden tiedon katkeamiseen. Jos vastaanottava yksikkö tarvitsee lisätietoja, yhteys palaa usein asiakkaalle eikä edelliseen työvaiheeseen. Näin organisaation sisäinen koordinointi muuttuu asiakkaan lisätyöksi.

Organisaatio voi onnistua monta kertaa. Asiakkaan asia voi silti jäädä ratkaisematta.

OECD käyttää julkisissa palveluissa syntyvästä perusteettomasta kitkasta käsitettä sludge. Sillä tarkoitetaan esteitä, jotka vaikeuttavat palveluihin pääsyä ja lisäävät ihmisten psykologista kuormitusta. Tällaisia voivat olla epäselvät ohjeet, toistuvat tietopyynnöt, tarpeettomat vaiheet ja vastuut, joiden selvittäminen jää asiakkaalle. OECD selvitys

Lean-palvelukehityksen kannalta olennainen havainto on, ettei kitka välttämättä poistu prosessista. Se voi vaihtaa omistajaa: organisaation työ voi vähentyä samalla, kun asiakkaan työ lisääntyy.

Tämä koskee myös itsepalvelua. Yhteydenottojen väheneminen ei yksin osoita palvelun parantuneen. Jos keskeytykset, kanavan vaihtaminen tai myöhemmät yhteydenotot samasta asiasta lisääntyvät, työ on voinut vain siirtyä asiakkaalle tai palvelun seuraavaan vaiheeseen.

Yksi luukku ei vielä tarkoita yhtä palvelua

Yhden luukun palvelu voi helpottaa yhteydenottoa. Jos taustalla olevat vastuut, tiedonkulku ja päätöksenteko säilyvät ennallaan, etuluukusta tulee uusi välittäjä. Asiakas asioi yhdessä kanavassa, mutta hänen asiansa kiertää edelleen monen luukun kautta kulissien takana.

Aidosti yhtenäisessä palvelussa asiakkaan ei tarvitse tuntea organisaation rakennetta. Tieto seuraa asiaa sovituissa rajoissa, vastuu seuraavasta vaiheesta siirtyy näkyvästi ja asiakkaalle kerrotaan, kuka tekee, mitä tapahtuu seuraavaksi ja milloin. Olennaista ei ole yksi puhelinnumero vaan yksi ymmärrettävä eteneminen.

GOV.UK vuonna 2019 julkaistun palvelustandardin mukaan palvelua pitäisi kehittää niin, että se ratkaisee käyttäjän koko ongelman tarvittaessa yhteistyössä muiden tiimien ja organisaatioiden kanssa. Tammikuussa 2026 ohjetta täsmennettiin: palvelua ei pidä suunnitella teknologian tai ennalta valitun ratkaisun ympärille, ei myöskään silloin, kun teknologia on generatiivista tekoälyä. Tekoälystäkin voi tulla uusi etuluukku vanhojen siilojen päälle, jos vastuut, päätöksenteko ja tiedonkulku säilyvät ennallaan. GOV.UK palvelustandardi

Koordinointitaakka ei jakaudu tasaisesti

Kaikki asiakkaat eivät pysty toimimaan palvelujärjestelmän koordinaattoreina samalla tavalla. Yksi löytää oikeat yhteystiedot, osaa tulkita ohjeita ja jaksaa kysyä uudelleen. Toinen luopuu, myöhästyy tai jää ilman palvelua, johon hänellä on oikeus.

Palvelujen kehittämisessä on vaikea paradoksi. Mitä monimutkaisempi asiakkaan tilanne on, sitä useampaa palvelua hän usein tarvitsee. Samalla hänen voimavaransa eri palvelujen yhteensovittamiseen ovat usein heikommat.

Asiakkaalle siirretty koordinointi on sekä sujuvuus- että yhdenvertaisuuskysymys. Se vaikuttaa siihen, kuka pystyy käyttämään palvelua ja kenen asia etenee.

Kaikkia rajoja ei voi poistaa

Palvelut toimivat usein usean ammattilaisen, yksikön ja organisaation yhteistyönä. Lainsäädäntö, tietosuoja, turvallisuus ja erityisosaaminen asettavat todellisia rajoja. Yksi ihminen ei voi eikä hänen pidä ratkaista kaikkea.

Raja ei kuitenkaan oikeuta jättämään palvelujen välistä yhteyttä asiakkaan rakennettavaksi. Jos vastuu vaihtuu, myös tarvittavan tiedon käsittelystä ja seuraavasta askeleesta pitää sopia. Jos tietoa ei voida jakaa, asiakkaalle voidaan silti kertoa, miksi sitä pyydetään uudelleen ja miten eri vaiheet liittyvät toisiinsa.

Lean-palvelukehityksen tehtävä ei ole poistaa jokaista siiloa organisaatiokaaviosta. Sen tehtävä on estää siilojen rajojen muuttuminen asiakkaan työksi.

Asiakkaan lisätyö palaa organisaation työksi

Asiakkaalle siirretty koordinointityö voi palata organisaatioon uusintayhteydenottoina, puuttuvina tietoina, rinnakkaisina käsittelyinä, valituksina ja korjaavana työnä.

Kun sama asia palaa palvelusta toiseen asiakkaan kautta, organisaatio käsittelee sitä useita kertoja ilman, että asiakkaan tarve ratkeaa. Yhdessä kohdassa säästetty työ voi silloin kuluttaa kapasiteettia muualla.

Hyödyllinen mittari on saman asian uusintayhteydenottojen osuus ja niiden syyt. Kun uudet asiat erotetaan saman asian jatkosta ja jatkot luokitellaan syyn mukaan, nähdään, kuinka paljon työajasta kuluu organisaation omasta kitkasta syntyvään työhön.

Lukujen rinnalla tarvitaan asiakkaiden kokemuksia. Niiden avulla voidaan selvittää, missä vaiheessa asiakas joutuu etsimään tietoa, vaihtamaan kanavaa, korjaamaan virheitä tai ottamaan uudelleen yhteyttä.

Tee asiakkaan koordinointityö näkyväksi

Valitse yksi asiakkaan tarve, joka kulkee usean palvelun tai yksikön kautta. Kuvaa organisaation työvaiheiden rinnalle toinen virta: kaikki se, mitä asiakkaan pitää tehdä asian etenemiseksi.

Aloita asiakkaan ensimmäisestä yrityksestä saada asia liikkeelle ja lopeta vasta, kun hänen tarpeensa on ratkaistu.

• Kuinka monta kanavaa, ihmistä tai organisaatiota asiakkaan pitää itse yhdistää?
• Missä kohdissa asiakas odottaa tietämättä, kuka asiaa hoitaa tai mitä seuraavaksi tapahtuu?
• Kuka kantaa vastuun asian etenemisestä, kun se siirtyy yksiköstä toiseen?
• Mitä asiakkaan asialle tapahtuu, jos hän lopettaa koordinoinnin?

Viimeinen kysymys paljastaa usein eniten. Jos asiakkaan asia pysähtyy heti, kun hän ei enää soita, muistuta, toimita samaa tietoa uudelleen tai selvitä seuraavaa osoitetta, koordinointivastuu on jo siirretty hänelle.

Palauta etenemisvastuu palvelulle

Jokaisessa siirrossa pitää sopia kolme asiaa: vastaanottaja, tarvittavan tiedon käsittely ja seuraava askel. Asiakkaalle kerrotaan, kuka vastaa etenemisestä ja milloin asia etenee seuraavan kerran. Jo tämä vähentää tilanteita, joissa asiakas joutuu etsimään, muistuttamaan ja aloittamaan alusta.

Vaikeissa tilanteissa jonkun pitää kantaa vastuu kokonaisuuden etenemisestä. Hänen ei tarvitse tehdä kaikkien työtä. Hänen tehtävänsä on varmistaa, etteivät yksiköiden väliset rajat katkaise asiakkaan asiaa.

Yksiköiden käsittelyaikojen rinnalle tarvitaan vielä yksi kysymys:

Kuka tällä hetkellä tekee palvelujen välisen koordinoinnin?

Jos vastaus on asiakas, organisaation osuus voi näyttää valmiilta, vaikka asiakkaan asia on yhä kesken.

Palvelukokonaisuus toimii vasta silloin, kun asiakkaan ei tarvitse yhdistää sitä itse.

Kirjoittaja Nina Viskuri on Suomen Lean-yhdistyksen palvelukehitysryhmän puheenjohtaja ja Proinno Oy:n toimitusjohtaja.

Suomen Lean-yhdistyksen palvelukehitysryhmä on avoin uusille jäsenille. Liity yhdistyksen jäseneksi ja tule mukaan rakentamaan suomalaista Lean-palvelukehitystä.