Ruotsissa tavoitellaan 30 prosentin tuottavuusloikkaa – mikä on Suomen tahtotila?

Ruotsin sisarorganisaatiomme Lean Forumin vuosittainen seminaari Framgångsforum järjestettiin tänä vuonna Göteborgissa 13.–14. lokakuuta. Tapahtuma on viime vuosina järjestetty vuorovuosin Tukholman seudulla ja Göteborgissa.

Kahden päivän aikana kuultiin monia kiinnostavia esimerkkejä ruotsalaisten organisaatioiden kehitystyöstä, johtamisesta ja jatkuvasta parantamisesta. Päällimmäiseksi jäi kuitenkin mieleen ruotsalaisten yritysten kunnianhimon taso: useat suuret yritykset tavoittelevat jopa 30 prosentin tuottavuusparannusta vuoteen 2030 mennessä.

Mistä tällainen kunnianhimo kumpuaa, ja mitä me suomalaiset voisimme siitä oppia?

Ruotsin kilpailukyky rakentuu uudistumiskyvylle

Seminaarin avasivat Produktionslyftin puheenjohtaja Karl-Petter Thorvaldsson ja ohjelman vetäjä Birgitta Öjmertz. He piirsivät kuvaa menestyvästä Ruotsista, jonka vienti on kasvanut vahvasti 2000-luvulla. Kansainvälisinä verrokkimaina nostettiin esiin muun muassa Sveitsi ja Etelä-Korea.

Ruotsin ajoneuvoteollisuuden merkitys maan taloudelle on huomattava. Henkilö- ja kuorma-autot muodostavat lähes 15 prosenttia Ruotsin tavaraviennistä. Volvo ja Scania ovat alan keskeisiä toimijoita, ja niiden merkitys ulottuu myös laajoihin alihankinta- ja teknologiaverkostoihin.

Menestyksestä huolimatta huoliakin on. Maailman osakemarkkinoiden indeksipainot kuvaavat taloudellisen painopisteen siirtymistä: Yhdysvaltojen osuus on noin 63 prosenttia, Aasian noin 19 prosenttia ja EU vain noin 9 prosenttia. Yhdysvaltojen osuuden arvioidaan voivan edelleen kasvaa.

Samaan aikaan Kiina on noussut laadullisesti länsimaisten kilpailijoidensa rinnalle. Seminaarissa tuotiin esiin arvio, jonka mukaan Kiinan autoteollisuuden kustannustaso on 30–40 prosenttia eurooppalaista alempi.

Pienille avoimille talouksille tullit eivät ole kestävä ratkaisu kilpailukykyongelmiin. Tuottavuutta on parannettava.

Volvolla ja monilla muilla ruotsalaisyrityksillä tavoitteena on nostaa tuottavuutta 30 prosenttia vuoteen 2030 mennessä.

Ruotsin eturivin teollisuusyritykset, kuten Saab, Scania ja Volvo, ovat käyneet pyöreän pöydän keskusteluja siitä, miten Kiinan nopeuteen voidaan vastata.

Keskusteluissa nousi esiin viisi keskeistä ajatusta:

• Selkeät tavoitteet ja vastuut ovat kaiken perusta.
• Liikkeelle on lähdettävä ennen kuin kaikki on täydellistä.
• Nopeus ei ensisijaisesti tarkoita sitä, että ihmisten pitäisi työskennellä nopeammin.
• Kulttuurilla ja johtamisella on ratkaiseva merkitys.
• Ruotsissa on aiemminkin kyetty merkittäviin kehitysloikkiin.

Moni näistä ajatuksista on Leanista tuttu.

Voisiko Ruotsi nyt ottaa oppia Kiinasta samalla tavalla kuin aikanaan Japanista? Ja mitä ruotsalaisten kokemuksista voisimme puolestamme oppia Suomessa?

Keskustelujen keskeinen johtopäätös oli, että nopeutta voidaan lisätä, kun kehittämistä tehdään samanaikaisesti useilla järjestelmätasoilla ja kaikki keskeiset osapuolet ovat mukana.

Suomessakin tunnetaan sanonta: missä on tahtoa, siellä on tie.

Ihmisten oivallukset ja osallistuminen ratkaisevat

Niklas Modig piti puheenvuoron, joka olisi hyvin voinut olla suoraa jatkoa hänen edellisellä viikolla Suomen Lean Management -seminaarissa pitämälleen esitykselle.

Niklaksen esitys keskittyi pedagogisiin keinoihin, joilla ihmiset saadaan mukaan muutokseen ja jatkuvaan parantamiseen.

Hän viittasi yhtenä ajattelunsa vaikuttajana suomalaistaustaiseen aivotutkijaan Matti Bergströmiin.

Niklaksen viesti oli, että esimerkit, tarinat ja itse koetut oivallukset auttavat ihmisiä ymmärtämään muutoksen tarpeen. Sen sijaan, että annamme valmiita vastauksia, meidän kannattaa luoda tilanteita, joissa ihmiset oivaltavat itse, miksi toimintatapoja on syytä muuttaa.

Tästä syntyy myös motivaatio lähteä pienten, jatkuvien parannusten tielle.

Ajatus on yksinkertainen mutta tärkeä: ihmiset sitoutuvat vahvemmin muutokseen, jonka merkityksen he ovat itse oivaltaneet.

Volvo uudistaa tuotantoaan – viikoista puoleentoista tuntiin

Seuraavaksi lavalle nousi Ulrika Silvereden Volvolta.

Volvon siirtyminen uuteen EX60-automalliin on merkinnyt paljon laajempaa tuotannon transformaatiota kuin pelkkää uuden automallin käyttöönottoa.

Erityisen vaikuttava esimerkki liittyi auton taka-alustan valmistukseen.

Aiemmin taka-alustan valmistus ja kokoonpano edellyttivät useiden alihankkijoiden työvaiheita ja veivät kokonaisuutena useita viikkoja. Uudella megacasting-menetelmällä Volvo valmistaa itse yhden integroidun valetun taka-alustaosan, jolloin esityksessä kuvattu valmistusaika on lyhentynyt noin 1,5 tuntiin.

Samalla osan paino on pudonnut 120 kilogrammasta 43 kilogrammaan. Keveämpi rakenne auttaa parantamaan auton energiatehokkuutta ja toimintamatkaa.

Kyse ei siis ole vain yksittäisen työvaiheen nopeuttamisesta, vaan koko valmistustavan ja toimitusketjun uudistamisesta.

Ulrika käsitteli laajasti myös uuden oppimisen merkitystä. Kun teknologia ja tuotantomenetelmät muuttuvat, myös työtehtävät muuttuvat väistämättä.

Tuottavuusloikka ei synny vain teknologiasta. Sen rinnalla tarvitaan ihmisten osaamisen ja toimintatapojen uudistumista.

Lean-kehitystyötä ja palkittuja onnistumisia

Ruotsissa järjestetään myös oma Lean-tekoja esiin nostava kilpailunsa, jonka toteutus poikkeaa jonkin verran Suomen vastaavasta.

Arvioinnin pohjana käytetään Jeffrey Likerin tunnettuja 14 Toyota Way -periaatetta.

Tänä vuonna neljä finalistia esittäytyi lyhyesti ennen lounastaukoa:

• ABB Robotics, Västerås
• Scania Battery Production Engineering
• Västerdalens Mekaniska Industri
• Halmstad Gummifabrik

Kilpailun voittaja julkistettiin myöhemmin illallisella. Tänä vuonna tunnustuksen sai Scania Battery Production.

Samassa tilaisuudessa palkittiin myös vuoden Lean-aiheinen opinnäytetyö.

Tällaiset kilpailut tekevät jatkuvan parantamisen tuloksia näkyviksi ja tarjoavat organisaatioille mahdollisuuden oppia toistensa kokemuksista.

Nemawashi – muutosta ei rakenneta pelkästään kokoushuoneessa

Iltapäivällä ohjelma jatkui rinnakkaissessioilla.

Ensimmäisessä sessiossa kävin kuulemassa ICAn Lean-matkasta. Seuraavaksi olin alun perin ilmoittautunut aivan toiseen esitykseen, mutta Niklas Modigin suosituksesta vaihdoin suunnitelmaa ja menin kuuntelemaan Magnus Lordin puheenvuoroa nemawashista.

Se kannatti.

Magnus piti erittäin viihdyttävän ja samalla ajatuksia herättävän esityksen siitä, miten ihmiset saadaan aidosti mukaan muutokseen.

Nemawashin ydin on yhteisen ymmärryksen ja sitoutumisen rakentaminen ennen varsinaista päätöksentekoa.

Kahdenkeskiset keskustelut ovat tässä erityisen tehokkaita. Niissä viestin voi sovittaa keskustelukumppanin tilanteeseen, ja samalla voidaan kuunnella hänen huoliaan, kysymyksiään ja näkökulmiaan.

Sen sijaan seminaarit, gemba-vierailut ja benchmarking toimivat hyvin silloin, kun ihminen on jo kiinnostunut aiheesta ja haluaa syventää ymmärrystään.

Magnusin puheenvuoro täydensi hienosti Niklaksen aiempaa esitystä.

Molempien viesti oli lopulta hyvin samansuuntainen: muutosta ei saada aikaan vain kertomalla ihmisille, mitä heidän pitäisi tehdä. Tarvitaan kuuntelemista, osallistumista ja omia oivalluksia.

Tämä on yksi Lean-johtamisen keskeisistä periaatteista, mutta käytännön toteutus ei aina ole helppoa.

Produktionslyft, Ukraina ja johtamisen merkitys

Kahvitauon jälkeen ohjelma jatkui pääsalissa.

Kaksi Produktionslyft-kehitysohjelmaan osallistunutta yritystä esitteli kokemuksiaan ja tuloksiaan. Niiden pohjalta tehtiin yhteenveto siitä, millaisia hyötyjä järjestelmällisellä kehittämisellä voidaan saavuttaa.

Seuraavana puhujana oli Erik Froste, joka on ollut auttamassa Ukrainaa Mustanmeren laivaliikenteen ylläpitämisessä sodan aikana.

Puheenvuoro poikkesi päivän muista aiheista, mutta antoi paljon ajattelemisen aihetta. Erityisesti mieleen jäi ukrainalaisten sitkeys ja kyky löytää ratkaisuja äärimmäisen vaikeissa olosuhteissa.

Mjällby AIF – paras niissä asioissa, jotka eivät maksa mitään

Seminaaripäivän päätti ruotsalaisen jalkapalloseuran Mjällby AIF mestaruuskauden valmentaja Anders Torstensson.

Mjällby voitti Ruotsin jalkapallomestaruuden vuonna 2025. Samalla joukkue teki piste-ennätyksen, voitti ennätyksellisen määrän vierasotteluita ja saavutti pitkän tappiottoman otteluiden sarjan.

Saavutus on poikkeuksellinen, kun muistetaan, että Mjällby on pieni, alle 1 400 asukkaan paikkakunta.

Torstensson avasi joukkueensa johtamis- ja valmennusperiaatteita. Niiden perustana olivat yhteiset arvot, selkeä rakenne, ennakointi, rutiinit, jatkuva parantaminen ja toimintaa ohjaavien KPI-mittareiden seuranta.

Erityisesti mieleeni jäi yksi ajatus:

Mjällby halusi olla paras niissä asioissa, jotka eivät maksa mitään.

Tämä on mielestäni erinomainen johtamisperiaate myös yrityksille.

Kaikki parannukset eivät edellytä suuria investointeja. Asenne, yhteistyö, valmistautuminen, sovituista asioista kiinni pitäminen ja arjen jatkuva parantaminen ovat asioita, joissa jokainen organisaatio voi pyrkiä parhaaksi.

Pienen seuran menestys osoittaa, miten paljon voidaan saavuttaa, kun tavoitteet, toimintatavat ja yhteinen sitoutuminen tukevat toisiaan.

Päivä jatkui yhteisellä illallisella, palkitsemisilla ja verkostoitumisella. Keskusteluja käytiin toki pitkin päivää, mutta erityisesti illallinen tarjosi mahdollisuuden vaihtaa ajatuksia ruotsalaisten kollegoiden kanssa.

AstraZeneca ja tekoälyn mahdollisuudet

Seminaarin toisena päivänä osallistujilla oli mahdollisuus valita erilaisista työpajoista ja yritysvierailuista.

Itse päätin tutustua AstraZenecan toimintaan Mölndalissa.

Lean ei ollut vierailulla aivan keskeisimmässä roolissa, mutta vierailu oli silti erittäin kiinnostava.

Erityisen vaikuttavaa oli AstraZenecan panostus tekoälyn hyödyntämiseen. Tekoäly nähdään merkittävänä mahdollisuutena uudistaa toimintatapoja ja parantaa tuottavuutta.

Myös AstraZeneca tavoittelee 30 prosentin tuottavuuden kasvua vuoteen 2030 mennessä.

Tämä vahvisti ensimmäisen seminaaripäivän viestiä: ruotsalaiset suuryritykset eivät tyydy pieniin, vähittäisiin parannuksiin, vaan tavoittelevat merkittäviä kehitysloikkia.

Samalla on selvää, ettei tuottavuuden parantaminen synny yksittäisestä teknologiasta tai kehityshankkeesta. Tarvitaan johtamista, osaamisen kehittämistä ja kykyä uudistaa kokonaisia toimintajärjestelmiä.

Mikä on suomalaisten yritysten tahtotila?

Ruotsin Lean Forumista jäi mieleeni ennen kaikkea kunnianhimon taso.

Useat ruotsalaiset suuryritykset tavoittelevat 30 prosentin tuottavuuden kasvua vuoteen 2030 mennessä. Tavoitteet ovat kovia, mutta niiden rinnalla puhutaan konkreettisesti johtamisesta, ihmisten osallistamisesta, uuden oppimisesta ja toimintatapojen uudistamisesta.

Suomen ja Ruotsin välille on myös syntynyt merkittävä ero taloudellisessa suorituskyvyssä. Ruotsin BKT asukasta kohti on noin 15 prosenttia Suomen tasoa korkeampi, ja ostovoimakorjattunakin ero on yli 11 prosenttia.

Ero on huomattava ja antaa aihetta pohtia suomalaisen talouden tuottavuuden ja kilpailukyvyn kehitystä.

Näiden kahden päivän jälkeen jäinkin miettimään, mikä on suomalaisten yritysten tahtotila.

Meillä on osaamista, teknologiaa ja paljon hyviä esimerkkejä jatkuvasta parantamisesta. Mutta asetammeko tavoitteemme riittävän korkealle? Ja ennen kaikkea: teemmekö riittävästi niiden saavuttamiseksi?

Ruotsalaisten esimerkit osoittavat, että merkittävät parannukset edellyttävät rohkeutta kyseenalaistaa nykyiset toimintatavat. Samalla tarvitaan määrätietoista johtamista ja koko henkilöstön osallistumista.

Ehkä meidän pitäisi Suomessa keskustella nykyistä enemmän siitä, millaisia tuottavuusloikkia haluamme saavuttaa ja mitä niiden toteuttaminen meiltä edellyttää.

Olisiko meidän aika nostaa kunnianhimon tasoa – ja ryhtyä yhdessä rakentamaan seuraavaa tuottavuusloikkaa?

Kirjoittaja Juha Tammi on Suomen Lean-yhdistyksen toiminnanjohtaja.