Lean-filosofiasta puhuttaessa huomio kiinnitetään yleensä insinöörimäisesti Leanin työkalupakin sisältöön ja hienoihin termeihin, kuten 5S:ään, A3:siin ja heijunkaan. Kyseisillä termeillä luvataan auvoista elämää ja parempaa prosessien tehokkuutta ja tuottavuutta. Toki nämä työkalut ovat tärkeitä halutun päämäärän saavuttamisessa, mutta kuinka moni uusi lean-filosofisti oikeasti pysähtyy miettimään, miksi tällaisia työkaluja on kehitetty – mikä on ollut tarve niiden taustalla. Oma käsitykseni leanistä muodostui jo ennen kuin opin, mitä työkaluja haluttujen tavoitteiden saavuttamiseen voidaan käyttää. Käsitykseni on oppien ja oivallusten myötä jalostunut, mutta pohja-ajatus on pysynyt edelleen samana.

Kun asiat viestitään niin selkeästi,
että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla,
tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan,
on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa.

 

Minulle lean-filosofian ydin koostuu asioiden jatkuvasta yksinkertaistamisesta ja työn helpoksi tekemisestä keskiössään viestintä ja ihmisisten välinen vuorovaikutus. Lean-filosofia ja muutosjohtaminen kulkevat käsi kädessä. Kun asiat viestitään niin selkeästi, että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla, tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan, on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa. Kun kaikille on viestitty tavoite, ja tavoitteeseen pääsemistä seurataan standardin mukaisilla visuaalisilla mittareilla, pystyy jokainen näkemään yhdellä silmäyksellä senhetkisen tilanteen. Standardoinnin ja yksinkertaistamisen ajatusta voidaan käyttää asiassa kuin asiassa, oli kyseessä tuotantoprosessi, muutosprosessi tai se, miten yrityskonsultti lähtee ratkaisemaan asiakkaansa ongelmaa.

Asioiden jatkuva helpoksi tekeminen kuitenkin muokkaa standardia jatkuvasti. Standardia on helppo parantaa, mutta sen muuttamisessa vaikein osuus on kuitenkin viestiminen siitä, että standardi on muuttunut. Sanotaan, että viestintä epäonnistuu aina paitsi sattumalta. Henkilön oma tausta ja kokemukset vaikuttavat paljon siihen, miten hän asian ymmärtää ja miten omaksuu uuden tavan toimia. Osa ottaa uuden tavan toimia heti omakseen, toiset vaativat taivuttelua ja muistuttamista enemmän tai vähemmän. Tällöin vaaditaan ihmisten välistä vuorovaikutusta ja sitä, että asioita käydään läpi kasvokkain ja opastetaan vaikka kädestä pitäen. Henkilön tulee ymmärtää, miksi standardia muutetaan ja miten oma tai toisen työ vaikuttaa kokonaisuuteen. Lisäksi, kun suorittava porras osallistetaan jo muutoksen suunnittelussa mukaan, tulee lopputuloksesta yleensä parempi ihmisen kokiessa päässeensä vaikuttamaan siihen, miten omaa työtään tekee.

Leanin työkaluista esimerkiksi A3 on muutosten suunnittelussa mielestäni äärimmäisen tärkeä työkalu, koska se pakottaa katsomaan sekä nykytilaa kokonaisuudessaan että tavoitetilaa. Jos ei tunne nykytilaa kunnolla, ei välttämättä tule poistaneeksi uudessa suunnitelmassa juuri niitä oikeita ongelmakohtia. Kun A3 on huolella tehty ja kaikkien luettavana, ovat kaikki ainakin hieman paremmin perillä siitä, miksi muutos tehdään ja mitä sillä halutaan, kuin silloin, jos uuden standardin mukainen toimintaohje kilahtaa sähköpostilaatikkoon ilman sen kummempia perusteluja.

 

 

Kristina Juuso
Tuotannon esimies ja jatkuva kehittäjä
29.11.2016

>>>

Lean-filosofian menestyksellinen käyttöönotto edellyttää vahvaa, aitoa sitoutumista muutokseen. Sitkeyttä yrittää aina uudelleen, kun asiat menivätkin toisin kuin oli suunniteltu. Johtajuuden ja yhteistyön merkitystä ei voi korostaa liikaa. Kulttuurin todellinen muutos on aina vaatinut muutoksia myös tavoissa toimia. Mitä uutta lean-filosofian soveltaminen käytäntöön tarvitsee onnistuakseen?

Ensimmäisinä tulevat mieleeni keskittyminen asiakkaalle tuotettuun arvoon sekä koko henkilöstön osallistaminen toiminnan kehittämiseen. Asiakkaista saatetaan puhua paljonkin, mutta käytännön toimintaa tai kehittämistä asiakasarvo harvoin ohjaa. Organisaatiot näyttävät helposti ajautuvan siiloutuneeseen, asiakkaista riippumattomaan elämään. Kärjistäen voisi sanoa, että asiakkaiden kanssa yhteyttä pidetään tarjouspyynnöillä, tilauksilla ja laskuilla. Asiakasarvon syvempi sisältö voi olla täysin tuntematon.

Kehittäminen on usein ulkoistettu erityiselle kehitysorganisaatiolle, joka voi olla vaikkapa toimivan johdon edustaja tai erikseen tehtävään nimitetty henkilö. Kehittäminen nähdään jonkinlaisena uuden, toimintaa ohjaavan työkalun kehittämisenä. ”Ei kuulu toimenkuvaan”, on liian tavallinen vastaus, kun kysyy henkilöstöltä kehittämisestä. Hukkaamme valtavan kehityspotentiaalin, kun emme kysy nöyrästi ideoita niiltä, jotka työn todellisuudessa tekevät. Tyhjyyttään kumiseva aloitelaatikko ei ole kysymistä. Ei myöskään hieno IT-työkalu intrassa. Johtajien ja esimiesten on uskallettava kysyä koko henkilöstöltä, miten asiat voisi tehdä paremmin. Tämä vaatii rohkeutta ja ihmisten kunnioittamista tavalla, joka ei ole ollut tavallista suomalaisessa työkulttuurissa.

Onneksi edellä mainitut asiat tunnistetaan jo ilahduttavan usein tärkeiksi ja niiden eteen ponnistellaan. Kuitenkin hämmästelen, että varsin harva on tunnistanut toimittajaverkoston yhdeksi tärkeimmäksi sidosryhmäksi. Toimittajaverkosto pitää nähdä aivan yhtä tärkeänä voimavarana kuin oma henkilöstökin. Alihankkijoita ohjataan edelleen hinta edellä kustannuksia juurikaan pohtimatta. Kehitysideoita heiltä ei kysy kukaan. Jokseenkin käsittämätöntä.

Lyhyen ajan sisällä olen tutustunut kahteen esimerkkiin, jossa teollista tuotantoa Suomessa harjoittava yritys on kotiuttanut kokoonpanevaa tuotantoa niin sanotuista halvemman kustannustason maista, koska kokonaiskustannustaso on ollut edullisempi Suomessa. Tähän ei ole päästy tuijottamalla työtunnin hintaa, vaan kehittämällä määrätietoisesti koko toimintaketjua lean-periaatteilla sekä ottamalla kaikki osalliset mukaan kehittämistyöhön. Erityisesti toimittajat ja alihankkijat oman henkilöstön lisäksi.

Meidän täytyy olla ripeitä tunnistamaan muutostarpeet ja ketteriä toteuttamaan tarpeelliset muutokset. Tämä ei onnistu yksin. Kuulostaa suorastaan hölmöläisten hommalta, jos kuvittelee luovansa huomisen tulevaisuutta eilisen työkaluilla.

Mitä voisimme tehdä tänään paremmin? Aloita vaikkapa kysymällä ympärilläsi olevilta, miten voisit palvella heitä. Siitä muutos lähtee.

---

– Kalle Arsalo, Suomen Lean-yhdistys ry:n toiminnanjohtaja –

Kolumni on julkaistu myös Alihankinta-kolumnina elokuussa 2016

>>>

Valmistuin 90-luvun alussa insinööriksi ja ensimmäinen työtehtäväni uudessa insinöörin ammatissa oli suunnitella tehdasosaston layout. Tuotekehityksestä oli juuri vapautunut uusi tuote, jota oli tarkoitus ryhtyä valmistamaan. Itse tuote oli melko vaativa valmistaa ja sen tuotannon tarvitsema tila oli reilu 1000 m².

Koska työpaikka ja tuote olivat minulle täysin uusia, minulla ei ollut minkäänlaista käsitystä siitä, miten tuo layout olisi järkevintä tehdä. Koulutietoa ja kaupunkilaisjärkeä parempaa asiantuntemusta layout-suunnittelusta minulta ei löytynyt, mutta intoa ja rohkeutta kyllä.

Hankalasta tilanteesta selviytyäkseni päätin jalkautua tuotantoon työntekijöiden pariin selvittämään paikan päälle valmistuksen tapahtumakulkua. Tuotannon väen kanssa syntyi hyviä keskusteluja siitä, miten heidän mielestään materiaalit, käytävät, työkalut ja työpisteet tulisi järjestellä. Pohdittiin mitä virheitä ja puutteita oli nykyisessä toiminnassa. Aika nopeasti muodostui käsitys siitä, minkälainen layout palvelisi parhaiten kokonaisuutta. Aluksi asioita kirjattiin ruutupaperille sekä post-it -lapuille, minkä jälkeen lopullinen layout siirrettiin tietokoneelle (Macintosh 9 ” näytöllä). No, layout saatiin valmiiksi ja tuotanto käynnistyi. Layoutista tuli itseasiassa aika hyvä sekä toiminta kehittyi.

Tämä jalkautuminen oli kuitenkin tuohon aikaan kyseissä yrityksessä uutta ja outoa käyttäytymistä. Kokeneet insinöörit kummastelivat toimintaani. Minulle, nuorelle noviisille opetettiin, miten insinöörin tulisi käyttäytyä. Tämä tarkoitti sitä, että asiat suunnitellaan ensin konttorissa tietokoneella, minkä jälkeen työntekijöille kerrotaan miten työt hoidetaan. Olihan se niin, että oppineen aika menisi hukkaan tuotannon väen kanssa jutusteltaessa.

Pikku hiljaa opin myös excelin kehittyneen käytön ja kykenin muodostamaan mitä moniulotteisimpia käyräparvia ja tilastoanalyysejä, joita sitten ylpeänä esittelin väelle. Kaikki meni muuten hyvin, mutta pikku hiljaa alkoi tuntua siltä, että kehitys tuotannossa taantui ja ikään kuin puhuimme eri kieltä.

Yli kymmenen insinöörivuoden jälkeen olin eräänlaisessa umpikujassa. Toiminta oli resurssitehokasta, mutta kokonaisuus takkuavaa. Eräänä kesänä käteeni tarttui kirja The Toyota way, ja sen kautta vanhat hyvät muistot ja kokemukset palasivat mieleeni – näinhän se homma pitäisi hoitaa.

Mene ja tarkastele ongelmaa käytännössä
siellä missä sitä ollaan tekemässä.
Tehtaan lattiatasolla ongelmat näyttävät
hyvin erilaisilta kuin paperista luettuina.

Ja siitä se sitten lähti. Järjestin ensimmäisen gemba-kävelyn, joka sisälsi keskustelua epäkohdista paikan päällä tekijöiden kanssa. Pikkuhiljaa positiivinen muutos lähti liikkeelle ja nyt noin kuusi vuotta myöhemmin tulokset ovat olleet todella rohkaisevia. Moniulotteisen excel-viestinnän sijaan keskustelemme ja ratkomme asioita kasvokkain joka aamu. Suosittelen.

---

Kirjoittaja Kai Mäenpää on on työskennellyt Planmeca Oy:n eri divisioonissa tuotantopäällikkönä 20 vuoden ajan. Nykyinen tehtävä on Planmeca Oy:llä on operatiivinen laatujohtaja. Hän on koulutukseltaan valmistustekniikan diplomi-insinööri. Kai Mäenpää on sekä Lean-yhdistyksen hallituksen että viestintätyöryhmän jäsen.

>>>

Olen aika uusi näissä Lean kuvioissa. Sain runsas vuosi sitten tehtäväkseni selvittää, miten Lean ajattelua voisi lisätä luovan alan, julkisen palvelun yhtiössä.

Parhaiten asiaan pääsee kiinni, kun lähtee sinne, missä on paljon kansainvälisiä ajattelijoita koolla. Päädyin The Next Webiin.

”Digitaalinen murros ei ole enää tekniikkaa, vaan johtamista”, kuulin. Johtajuuden ja rakenteiden pitää olla ketteriä, jotta tekemistä voidaan ohjata ja suuntaa voidaan muuttaa nopeastikin. Ketterä johtaminen koskettaa erityisesti verkkokehitystä, mobiilipalveluita, tietoturvaa ja mediaa. Hyvä. Olen asian ytimessä.

Yhtiön johdon pitää osata kuvata, mihin tähdätään ja antaa tekijöille valta ja vastuu toteuttaa se. Oikein ymmärrettävää.

Seminaarissa opin, että jos vision laadinta on hankalaa, kannattaa käyttää lehdistötiedotetta. Kun tavoitteen kirjoittaa lehdistötiedotteeksi, on pakko kirkastaa itselle, mitä ollaan tekemässä, kenelle, miksi, miten, missä ja milloin. Uutissähkeen laadinta onkin siis Leaniä parhaimmillaan. Tämän ajatuksen ostin heti ja voin vakuuttaa, että keino todella toimii.

Lean ajattelussa viehättää sen tuttuus. Monet Leaniin liitetyt toimintamallit ovat tulleet jo aiemmin vastaan. On kuin sananlaskuja luettelisi. Yks tie, kaks asiaa. Sehän on hukan poistoa. Vie mennessäs, tuo tullessas puolestaan on oikea-aikaisuutta. Valmentava johtaminen ja avaavat kysymykset toistavat kansanviisautta älä anna kalaa, opeta onkimaan. Niinpä. Hullu paljon työtä tekee, viisas pääsee vähemmällä – hän kun jaksaa kerralla etsiä sen juurisyyn, joka aiheuttaa kaikki ne ongelmat.

Oppiminen on jatkuvaa.
Oppia voi niin onnistumisista kuin epäonnistumisista.
Mutta tärkeintä on olla siinäkin ketterä: fail early, fail fast.

Mikä sitten on tämän päivän hukkaa? Rakenteet, jotka eivät tue muutosta tai ketteryyttä. Pullonkaulat, joita voivat olla liian harvoin tehtävät päätökset – tai liian usein tehtävät ”epäpäätökset”, jotka puolestaan herättävät hämmennystä ja sijaistoimintoja eli hukkaa ja uusia pullonkauloja.

Se Lean-ajattelussa onkin niin kiehtovaa. Tervejärkisyys ja tolkku. Tai niin kuin Lean yhdistyksessä sanotaan: ”Lean on vastaus. Mikä olikaan kysymys?”

---

Pihla Allos on strategiapäällikkönä Ylen Tuotannot yksikössä ja edistää työkseen Lean ajattelua ja ketterien menetelmien käyttöönottoa.

>>>

Mitä lean merkitsee sinulle? Onko se kokonaisvaltainen johtamisfilosofia, jota toteutetaan toimitusjohtajan johdolla. Vai kenties ajattelutapa, jota yksilö voi soveltaa omassa työssään riippumatta siitä mitä yrityksen strategiaan ja arvoihin on kirjattu. Se mihin organisaatiossasi uskotaan vaikuttaa siihen kuinka muutosjohtamista kannattaa toteuttaa: lähdettekö liikkeelle korkean profiilin transformaatiohankkeella vai käytännöllisillä arjen parannuksilla.

Mielestämme olennaista on innostaa mahdollisimman suuri joukko työntekijöitä ja sidosryhmiä parantamaan asiakaskokemusta ja tuottavuutta. Käytännön kokemuksemme ovat osoittaneet alla olevan luokittelun erittäin toimivaksi tavaksi jäsentää erikokoiset Leanin toteutusmuodot. Se auttaa työntekijöitä oivaltamaan, että vaikka joukossa on suuri hankkeita, merkittävä osa ”leanauksesta” toteutuu pienimuotoisilla muutoksilla, jotka eivät edellytä isoja ohjausryhmiä. Tämä avaa silmät oman työn kehittämiselle ja etsimään parannuksia, joilla saadaan välittömästi hyötyjä päivittäisessä työssä.

Lean-ajattelua voi soveltaa vaikkapa siirtämällä tulostimen paikkaan, jossa se ei ole kulkutiellä ja jonne käyttäjillä on lyhyt matka. Tätä tekemistä ei kannata projektisoida, vaan keskiössä on nopea toiminta, kokeilu ja siitä oppiminen. Holokratian mukaisesti työntekijöille annetaan vapaus ja vastuu kaizen-tyyppisten muutosten tekemiseen. Hierarkia vain hidastaisi ja lisäisi kustannuksia. Erilaisia arjen parannuksia olisi toivottavaa tehdä mahdollisimman paljon samanaikaisesti, sillä ne eivät vaadi merkittäviä investointeja ja hyödyt realisoituvat nopeasti.

Poikkifunktionaalisia prosesseja ei kannata päivittää samalla kaavalla. Ne vaativat useiden toimintojen osaamista ja johdon tukea, joten yritystason ohjaus on tarpeen. Uusi hanke kannattaa aloittaa vasta kun edellinen on saatu valmiiksi, ja siksi hankepriorisointiakin tarvitaan. Väliin jäävät projektit, jotka on mahdollista toteuttaa ilman merkittäviä riippuvuussuhteita yksittäisen yksikön johdolla. Kunkin hankkeen arvioitujen hyötyjen tulisi kattaa sen kustannukset ja mielellään vieläpä moninkertaisesti. Eli mitä suurempi hanke, sitä suuremmat odotetut hyödyt.

Yksinkertainen mallimme tarjoaa hyvän pohjan hankeportfolion hallintaan, mikä nousee tärkeään rooliin lean-matkan edetessä. Suosittelemme tekemään kehitystyötä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Ei ole tarpeen luoda vastakkainasettelua laajamittaisten muutoshankkeiden ja ns. ruohonjuuritason jatkuvan parantamisen välille.

Mallin toimivuutta on testattu käytännössä. Se kehitettiin aikoinaan Nokialle, ja on tänä päivänä laajalti käytössä suomalaissa yrityksissä. Myös hallitusohjelman kokeilukulttuurikonsepti on kehitetty mallimme pohjalta.

 

Sami Sarpola & Katariina Kemppainen

---

Sami Sarpola on Lean Six Sigma Blackbelt, joka on työskennellyt Nokian ja Microsoftin Continuous Improvement yksiköissä. Hän käy aktiivisesti puhumassa tilaisuuksissa ja julkaisee artikkeleita toimitusketjunhallinnasta, Leanista ja liiketoiminnan digitalisoitumista. Hän on väitellyt kauppatieteiden tohtoriksi Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta.

Katariina Kemppainen on logistiikan professori Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Nokialla ja Microsoftilla työskennellessään (2007-2014) hän johti operatiivisten tehtävien ohella merkittäviä lean-ajatteluun pohjautuvia muutoshankkeita. Katariina on kauppatieteiden tohtori ja hän on opettanut myös mm. London Business Schoolissa ja Rotterdam School of Management (Erasmus-yliopisto). Hän on myös Suomen Lean-yhdistyksen hallituksen jäsen.

>>>