Morgan

Fordin uudistaja: Vain sitoutuneet ihmiset tekevät muutoksen

Autonvalmistaja Ford oli suurissa vaikeuksissa ennen jättimäistä organisaation ja yrityskulttuurin muutosta. Lean-tapahtuman pääpuhuja Jim Morgan kertoo, miten uudistus tehtiin.

Syksyn Lean Management -tapahtuman osallistujia hemmoteltiin jälleen kerran kansainvälisillä huipuilla. Yksi päivän pääpuhujista, Jim Morgan, kertoi tapahtumassa kokemuksistaan Ford-yhtiön organisaation ja yrityskulttuurin muutoksessa. Morganilla oli siinä keskeinen rooli, ja keskeinen metodi oli lean.

Morgan on kirjoittanut kokemuksistaan myös kirjoja. Hän toimii nykyään neuvonantajana Lean Entreprise Instituutissa ja tukee yrityksiä niiden parantaessa tuotekehitystään. Morgan kertoo, että keskeistä massiivisessa muutoksessa oli ymmärtää, kuinka tuotekehityksen on liityttävä yhtiön toiminnassa kaikkeen, ei siis vain tuotantoon vaan myös esimerkiksi markkinointiin.

– Herättäjä oli Toyota ja sen disruptiivisuus. Japanilaisten tuotekehitys oli jatkuvaa, ja uusia malleja tuli markkinoille joka vuosi. Meillä uusi malli ilmestyi pikemminkin neljän vuoden välein.

Morgan toimi Fordilla kymmenen vuoden ajan ja uudisti yhtiötä yhdessä tuolloisen toimitusjohtajan Alan Mulallyn kanssa.

– Fordilla oli aloittaessamme isoja ongelmia, lähtien tuotannosta. Tekniikka oli vanhaa, hukkaa oli paljon. Oli pakko keksiä uusi tapa toimia.

Näin myös tehtiin. Tämä tuli kuluttajillekin lopulta selväksi, kun Fordin tuoteportfolio meni uusiksi.

People first
Ensimmäiseksi tartuttiin yhtiön kehitysprosesseihin, ja pian oli päätettävä, mitä millekin tuotteelle tehdään.

– Kun olimme päättäneet uusista ohjelmista, pääsimme konkreettisen muutoksen alkuun.

Iso muutos alkoi vuonna 2007 ja kesti noin seitsemisen vuotta. Sen alussa Alan Mulally kävi Wall Streetillä puhumassa yhtiölle ison lainan. Muutoksessa tehtiin selväksi, että keskeisessä asemassa ovat ihmiset.

– Kun Alan sanoi ”people first”, hän todella tarkoitti sitä. Se ei todellakaan ollut mikään korulause, Morgan korostaa.

Koko organisaatio sitoutui lopulta uudistuksiin ja sai aikaan yrityksessä kulttuurimuutoksen, johon tuskin kukaan olisi uskonut. Henkilöstö alkoi sisäistää, miten tärkeää on ymmärtää muun muassa, kuinka autoa käytetään tai myydään. Yhdessä kehitettiin myös keinot selvitä tilanteista, joissa kaikki ei mene putkeen.

– Ei ole oikein, että epänormaali jää päälle. On osattava pyytää apua ja ratkaistava tilanne nopeasti.

 

 ”Tuotannon muutokseen on olemassa erittäin tehokkaita ja toimivia työkaluja – oli kyse mistä tahansa toimialasta.”

 

Intohimo keskeistä
Morgan pohtii, että yhtiöiden sankaritarinoita kerrottaessa ei välttämättä mainita, miten paljon työtä uudistukset vaativat. Eivätkä suinkaan kaikki lean-menetelmillä aloittavat onnistu muutoksessaan. Myös Fordilla pyyhittiin hikeä, eikä kaikissa kokeiluissa suinkaan ensi yrittämällä onnistuttu.

Hän korostaa, että ihmisten sitoutumisen on oltava voimakasta. Lisäksi toiminnan on oltava läpinäkyvää.

Saatiinko kaikki mukaan – vai pitikö ensin jakaa potkuja?
Irtisanomisia ei tarvittu, paitsi kahden johtajan kohdalla. He eivät halunneet osallistua uudenlaiseen toimintatapaan. Tosin heillekin potkuista ilmoitettiin sanomalla, että sinä kukoistat toisaalla paremmin. Töitä oli paljon ja tahti luja, sillä kahdeksan vuoden aikana uudistettiin prosessien lisäksi välineet ja ihmisten osaaminen – people, process and tools, kuten Morgan korostaa. Yhtiöön palkattiin uusia ihmisiä, lahjakkuuksia, joilla ei välttämättä ollut taustaa autojen tekemisestä.

– Rekrytoinneissa tärkeintä oli intohimo, ihmisten tuli todella innostua uusista tehtävistä.

Isosta tappiosta isoon voittoon
17 miljardin tappiosta 9 miljardin liikevoittoon. Pörssikurssin nousu 1,90 dollarista 15 dollariin. Ennen uudistuksia markkinaosuus oli laskenut 20 vuotta peräjälkeen. Erityisen hyvillään Morgan on ollut työtyytyväisyyden reilusta noususta, vaikka tietysti myös asiakastyytyväisyyden hienot luvut ovat tärkeitä.

– Meille kävi selväksi, että ihmiset haluavat tehdä töitä uudella tavalla ja voivat nyt paljon paremmin.