lyckström

Scania teki Toyotan ohjelmasta oman versionsa

Scania-konsernin tuotantojärjestelmän muutos leanin avulla on ollut niin menestyksekäs, että siitä otetaan oppia eri puolilla maailmaa.

Ruotsalainen Scania tunnetaan yhtenä maailman parhaista leanin mukaisesti johdetuista yrityksistä. Konsernin mittava muutos vei aikaa ja teetti hurjasti töitä, korostaa Martin Lyckström, Scanian lean-ohjelmasta vastaava. Hän oli myös yksi Lean Management -tapahtuman pääpuhujista.

Lycström korostaa, että avain suureen muutokseen on ihmisten sitoutuminen. Näin myös 15 000 ihmisen Scaniassa.

Reilut 20 vuotta sitten Scanian tilanne oli karu. Poissaolojen määrä huiteli aivan liian korkeissa lukemissa, ihmisiä käytiin jopa hakemassa kotoa työpaikalle. Tällaisessa tilanteessa oli ilmeistä, ettei myöskään tuloksia voitu kehua.

– Aloimme katsoa alan parhaita toimijoita. Japanista kuului kummia, mutta ensimmäinen ajatuksemme oli, ettei heikäläinen kulttuuri sovi meille.

Scanialaiset kävivät kuitenkin Toyotassa vierailulla ja näkivät, että japanilaisten kehittämä järjestelmä oli todella tehokas. Tehdaslinjat toimivat hienosti, logistiikka oli onnistuttu trimmaamaan huippuunsa. Tuotantoluvut olivat kadehdittavan hienot.

– Emme ymmärtäneet, mitä oikein näimme, Lyckström sanoo.

Vierailu avasi kuitenkin silmät katsoa omia ongelmia aiempaa selvemmin – myös hyvin konkreettisia ongelmia. Lyckström näyttää tehtaan kuvia tuolta ajalta. Paikat ovat likaisia ja sekaisin, tavarat sikin sokin. Ryhtiliike alkoi siivoamalla paikat, mutta siinä mentiin alussa liian pitkälle. Kaikelle osoitettiin paikka, jopa sille, missä kohtaa pöytää kynän piti olla.

– Se herätti tietenkin vastarintaa. Mitä järkeä on määrätä, mihin ihmisen pitää asettaa kynänsä? Se ei ollut leania vaan tyhmyyttä.

Lyckström kertoo, että 5–6 ensimmäisen muutosvuoden aikana tehtiin paljon virheitä, ja metsään eksyttiin välillä pahasti.


Jatkuvan kehittämisen välttämättömyys

Muutos oli kuitenkin välttämätön, joten periksi ei annettu. Konsernissa koulutettiin 300 muutosagenttia ja tehtiin jatkuvan konsultoinnin järjestelmä. Erityisen huomion kohteena oli yrityskulttuuri, sillä se pitää sisällään niin ohjeet kuin arvot. Ja ohjaa, miten töitä tehdään.

Henkilöstölle ei puhuttu leanista vaan konkreettisista asioista. Paitsi tuottavuutta, yhtiössä haluttiin parantaa myös työtyytyväisyyttä ja ympäristöystävällisyyttä. Henkilöstön tapaturmien ja asiakkaiden valitusten määrä oli saatava vähenemään. Konsernin ohjelma sai nimen Scania Production System, SPS. Toyota oli sen inspiraation lähteenä, mutta japanilaista ohjelmaa varioitiin ruotsalaisille sopivammaksi. Konsernissa opittiin muun muassa, että tuotantoa on mahdollista mukauttaa markkinoiden mukaan kustannuksia nostamatta.

Lähes parikymmentä vuotta kestänyt muutos on tuottanut hienot tulokset, ja scanialaisten menestys kiinnostaa tätä nykyä kansainvälisesti. Kiinnostuneita ryhmiä tulisi vierailuille enemmän kuin kyetään ottamaan vastaan.

Lean2018_Lyckstrom_2

 

Scanian tuotantojärjestelmän arvoina ja Scania Production -talon perustana ovat
1. asiakas ensin
2. yksilön kunnioitus sekä
3. hukan eliminointi.

Martin Lyckström

 

 


Miksi on tärkeää tehdä tämä?

Nyt voi muistella hymyssä suin muutoksen alkuaikoja. Esimerkiksi sitä, kun ruotsalainen lean-ekspertti Bengt Halling tuli tehtaaseen vierailulle.

– Keltaisine housuineen, punaisine paitoineen ja vihreine takkeineen hän ei sopinut ollenkaan meikäläisten maisemaan. Mutta kun olin istunut hänen kanssaan kymmenen minuuttia, ymmärsin, miten älykäs, upea ja kokenut ihminen hän oli.

Lyckström kertoo oppineensa Hallingilta muun muassa, kuinka keskeistä menestyksessä ovat ihmiset. Hyvä oppi oli sisäistää, että älä ajattele ihmistä vaan kuuntele, mitä hän kertoo. Ihmiset eivät ole resursseja vaan heillä on resurssit, joita tulee hyödyntää. Ihmisiä tulee auttaa näkemään, miksi heidän tehtävänsä on merkityksellinen.

Kun päivä on huono tai tekeillä oleva tehtävä ei miellytä, Lyckström on ottanut tavaksi kysyä myös itseltään, mitä tässä en ymmärrä vai eikö minulla ole kykyä kohdata tätä tehtävää. Ja miksi on tärkeää, että teen tämän?

Lyckström muistuttaa, että valmista ei tule koskaan. Tuotekehitys on jatkuvaa, samoin prosessien kehittämisen ja henkilöstön koulutuksen. Ja johtamisen kehittäminen. Kaiken aikaa on kysyttävä, mikä luo asiakkaalle arvoa ja miten siihen vastataan nyt ja tulevaisuudessa.