x
x
– Mikä on organisaatiomme tarkoitus? Mitä ongelmaa pyrimme ratkaisemaan? Voisimmeko esimerkiksi terveydenhuollossa aloittaa siitä, että emme enää tappaisi ihmisiä?
John Toussaint
x
John Toussaint, yksi Lean Management 2017 -seminaarin puhujista, herätti yleisönsä heti alussa tiukoilla kysymyksillään. Toussaint on taustaltaan lääkäri sekä Catalysis-yhtiön toimitusjohtaja. Voittoa tavoittelematon yhtiö pyrkii edistämään lean-ajattelun leviämistä terveydenhuoltoon maailmanlaajuisesti.
Kysymys ihmisten tappamisesta ei ollut tuulesta temmattu, sillä pelkästään Yhdysvalloissa kuolee vuosittain hoitovirheen takia 225 000 ihmistä. Hän huomauttaa, että terveydenhuollon henkilöstö on hyvin koulutettua, mutta heitä ja organisaatiokulttuuria on kehitettävä lisää. Tulokset on saatava paranemaan paitsi inhimillisistä syistä, myös talouden takia.
– Ei se helppoa ole, sillä kukaan ei ole opettanut meille, miten kehitämme ihmisiä. Ja kun järjestelmää ryhdytään kehittämään, on yleistä ajatella, että muutos on hienoa, kunhan siihen ei itse ei tarvitse osallistua.
Mahdotonta läpi suuren organisaation etenevä kulttuurimuutos sekä jatkuva ihmisten kehittäminen ei ole, ja tästä hyvänä esimerkkinä Toussaint mainitsee leanin klassikon Toyotan.
– Toyotassa muutos on jo ihmisten dna:ssa, mutta olemme alkaneet nähdä tästä esimerkkejä myös terveydenhuolto-organisaatioissa Pohjois-Amerikassa.
Toussaintin mielestä kulttuurimuutos leanin avulla ei onnistu, jos lean nähdään työkaluna tai yksittäisten projektien sarjana.
– Muutoksen on mentävä koko organisaation sisään. Nykyisellään terveydenhuolto-organisaatiot ovat byrokratian pesäkkeitä monine hierarkian kerroksineen ja siiloineen. Kun ihmiset eivät tässä sokkelossa kohtaa, potilaiden hoitoketju on hidas.
Virheistä eroon, hoitoketjut toimiviksi
Toussaint korostaa useaan otteeseen, kuinka keskeisiä ovat inhimillinen johtaminen ja jokaisen ihmisen kunnioitus.
Hän listaa kolmea tärkeää periaatetta, joista ensimmäiseksi hän nostaa arvon luomisen potilaalle. Tämän lisäksi keskeistä on saada koko organisaatio ymmärtämään työn yhteinen tarkoitus ja yhteiset tavoitteet. Kolmanneksi hän nostaa järjestelmällisen ajattelun siitä, kuinka kaikki organisaation osat saadaan toimimaan yhdessä. Virheiden taustalla on hänen mielestään se, että prosessi on rikki. Kun prosessi korjataan, saadaan hoitovirheiden määrä kuriin ja potilaan hoito sujumaan. Asiat voisi toisin sanoen hoitaa saman tien eikä antaa ihmisten odottaa puolta vuotta.
Toussaint näytti esityksensä aikana videoita, joissa leanin omaksuneet organisaatiot kertovat eri vaiheistaan. Esimerkiksi kanadalainen St. Mary´s sairaala on asettanut tavoitteekseen olla Kanadan turvallisin ja tehokkain sairaala, jonka työssä keskeisiä ovat innovointi, sitoutuminen ja kunnioitus.
Tulokset näkyvät jo nyt. Sairaala on maan paras potilaiden eloonjääntiä mitattaessa, hoitovirheiden määrä on romahtanut. Toussaint näyttää esityksessään videon, jossa sairaalan edustaja Brent Davis kertoon alun epäuskostaan siihen, että sairaalan kulttuuri saataisiin oikeasti muuttumaan. Ja mitä sitten, jos muutoksessa epäonnistuttaisiin?
– Oli tärkeää päästä peloista eroon sekä hyväksyä se, että muutos vie aikansa. Nyt näemme, että leanista on ollut meille suuri apu.
Leanin avulla myös hoitoketju saadaan oikeasti toimimaan. Jo nyt nähdään esimerkkejä siitä, kuinka potilaan puolen vuoden jonotusaika saadaan lyhenemään muutamaan päivään ja itse lääkärissäkäynti laboratoriokokeineen näppäräksi kertakäynniksi.
Iäkkäiden ihmisten ensiavussa käyntien määrä on saatu vähenemään dramaattisesti, kun hoitajaharjoittelijat ovat alkaneet tehdä säännöllisiä käyntejä iäkkäiden kodeissa.
Mikä työssäni auttaa muita tekemään työtä?
Toussaint on auttanut kymmeniä hoitoalan organisaatiota kulttuurin muutoksessa. On itsestään selvää, että muutos ei toteudu, ellei se ala johdosta, sen ajattelun ja käytöksen muutoksesta.
– Tämä vaatii itsetutkiskelua, jota ei voi kuitata jokusella ajatuksella aamusuihkussa. Itsetutkiskelun on oltava järjestelmällisempää.
Joitakin johtajia on auttanut pohdinta siitä, mikä omassa työssä kuluneella viikolla on auttanut muita ihmisiä tekemään töitä aiempaa paremmin, mikä taas estänyt. Toussaint korostaa lean-ajattelulle keskeistä jatkuvaa kyselemistä, sillä kysyminen osoittaa kunnioitusta.
Kysymykset voivat toki kertoa myös aidosta uteliaisuudesta, mikä työn etenemisen kannalta on hyödyllistä. Toussaint huomauttaa, että Toyotasta mallia ottaen esimerkiksi Google palkkaa töihin uteliaita ihmisiä, sillä heillä on luontainen halu selvittää esimerkiksi, mikä on ongelman taustalla ja miten se kannattaa ratkaista.
x
x
x
x
x
Älä unohda yhteisöä, jossa toimit
x
x
x
x
x
x
Lean Management 2017 -seminaarin yleisöä hemmoteltiin huippuesiintyjillä, sillä mukaan saatiin myös Toyota-konsernista Tatsuya Senga. Hän tuntee 25 vuoden kokemuksella sekä Toyotan johtamisjärjestelmän, ja hänen vastuisiinsa kuuluu yrityksen johtamisen filosofian lisäksi tuotekehitystä.
Tatsuya Senga kertoi puheenvuorossaan paitsi Toyotan leanin kehityksestä myös siitä, miten lean näkyy käytännön työssä ja millainen rooli esimerkiksi teknologialla konsernissa nykyään on.
Otetaan esimerkki automaatiosta. Sille on konsernissa selkeät säännöt. Kaikkien ohjelmien, laitteiden ja koneiden on oltava helppoja käyttää. Jos koneeseen tulee vika, sen on pysähdyttävä välittömästi.
– Ihmisestä ei saa tulla koneen vahtijaa, sellaiseen ei saa hukata ihmisen aikaa, Senga sanoo.
Kunnioita myös yhteisöä
Senga korostaa paitsi ihmisen, myös ympäröivän yhteisön kunnioitusta, sillä yritys on osa yhteisöään – eikä olisi mitään ilman sitä. Hän palaa puheenvuorossaan kerta toisensa jälkeen myös asiakastyytyväisyyden merkittävyyteen ja huomauttaa, että tuotannon 0,1 prosentin virhe tarkoittaa joillekin asiakkaille 100 prosenttista virhettä.
– Virheettömyyttä ei voi tarpeeksi korostaa etenkään näin sosiaalisen median aikakaudella. Yksi kuva tai video virheellisestä tuotteesta voi levitä laajalle ja huonontaa yrityksen mainetta.
Tutustu Hoshin Kanriin!
Sengan konsernissa keskeisessä asemassa on Hoshin Kanri, 7-portainen strategisen suunnittelun ohjelma, joka myös vie strategian käytäntöön. Se on apuna selvittämässä muun muassa, mitä kaikkia toimenpiteitä tarvitaan, jotta tavoitteisiin päästään ja mikä on esimerkiksi kunkin osaston rooli tässä.
Toyota käyttää paljon aikaa johtajien valmentamiseen, jotta nämä osaavat tukea työntekijöitään. Sengaa hymyilyttää nuori sukupolvi, joka haluaa hoitaa asioitaan kännyköillä ja sähköpostilla.
– Saan joskus sähköpostia jopa vieressä istuvalta kollegalta. Minulle on tärkeää tavata tiimini jäseniä kasvokkain, ja käytän siihen paljon aikaa.
