Surkeassa kunnossa ollut yliopistosairaala nousi huipulle

Heikossa kunnossa oleva sairaalaorganisaatio nousee huipulle ennätysajassa. Terveyskeskussairaalassa puolestaan potilaan keskimääräinen hoitoaika vähenee kuudella vuorokaudella. Terveydenhuollossa on tehty loistavia parannuksia, joista kuullaan Lean Healthcare -seminaarissa helmikuun alussa. 

Mitä on tehty, jotta brittiläinen sairaalaorganisaatio on saatu nousemaan kansallisen terveysjärjestelmän laatuasteikon huonoimmasta parhaaseen? Näin kävi Britannian Western Sussex-sairaalaorganisaatiossa muutamassa vuodessa. Kunnia tästä kuuluu Marianne Griffithsille ja hänen tiimilleen.

Marianne Griffiths tulee kertomaan Lean Healthcare -seminaariin, kuinka huikeat onnistumiset on tehty. Seminaari järjestetään Helsingin Messukeskuksessa 5.2.2019.

Griffiths johtaa nykyään myös Brightonin yliopistosairaalaorganisaatiota, ja tuloksia on jälleen tullut nopeasti. Puolessatoista vuodessa häntäpään luokitus on noussut toiseksi parhaimpaan eli hyvään.

Hieno työ sai kansallista näkyvyyttä, kun hänet nimettiin kansallisen terveysjärjestelmän NHS:n parhaaksi johtajaksi 249 johtajan joukosta. Lisäksi hänelle myönnettiin vuodenvaihteessa tulosten takia Dame-arvonimi. Vastaava miehille annettava arvonimi on Sir.

Griffithsin työn tulokset ovat mittavat, sillä laatu on noussut sairaalaorganisaatoissa useilla eri mittareilla, oli kyse sitten potilasturvallisuudesta, organisaatiokulttuurista tai hallinnosta.Myös henkilöstö voi paremmin ja kehuu nyt ilmapiiriä.

Griffiths haluaa jakaa kunnian hienoista tuloksista tiimilleen.Yhteinen metodi uudistuksessa on ollut potilaan nostaminen ykköseksi. Tuloksia on syntynyt, kun työtä on tehty hallinnon, kulttuurin ja johtamisen kehittämiseksi. Yksi iso selittäjä onnistumisissa on jaettu johtajuus.

Keskeistä uudistamisessa ovat olleet leanin työkalut.


Myös Suomessa on tehty hienoja tuloksia terveydenhuollossa. Yksi hyvä esimerkki tästä on Järvenpään terveyskeskussairaala.

Kaupungin sote-palveluissa on jo usean vuoden ajan kehitetty asiakaslähtöistä toimintakulttuuria, mitä on tuettu leanin avulla. Järvenpääläisten työstä ja tuloksista tulee seminaariin kertomaan vs. palvelujohtaja Kristiina Kariniemi-Örmälä. Sosiaali- ja terveydenhuollon leania on toteutettu menestyksekkäästi Järvenpään terveyskeskussairaalassa, puhelinpalvelussa sekä aikuissosiaalityössä.

Tulokset ovat hyvin konkreettisia ja näkyvät myös asiakkaiden elämässä. Potilaan keskimääräinen hoitoaika on kahdessa vuodessa lyhentynyt kuudella vuorokaudella. Siirtoviivepäivät (potilas odottaa hoitopaikkaan pääsyä) ovat vähentyneet 57 prosenttia.

Kotisairaankäyntien määrä on kasvanut, vaikka henkilöstön määrä on pysynyt samana. Poissaolojen määrä on laskenut merkittävästi.


Lean on auttanut myös SPR Veripalvelua nostamaan asiakas keskeiseen asemaan sekä toiminnan jatkuvaan parantamiseen.

Siitä miten tämän on tehty, tulee seminaariin kertomaan kehitysjohtaja Teemu Laakso.


Seminaari tarjoaa paitsi ajankohtaista tietoa, myös harjoituksia. Iltapäivän työpajojen vetäjinä ovat muun muassa Eksoten ja HUS:n asiantuntijat.

Ilmoittaudu mukaan 
https://www.lyyti.fi/reg/Terveydenhuolto2019

>>>

Miten lean taipui SPR Veripalvelun arkeen? Tule kuulemaan opit ja oivallukset

LEANhealth2019_200x200.indd

Millaisia läpimurtoja SPR Veripalvelussa on tehty ja millaista työtä se on vaatinut? Tästä kuulemme Lean Terveydenhuollossa -seminaarissa helmikuussa, kun paikalle saapuu monen muun mielenkiintoisen puhujan lisäksi SPR Veripalvelun kehitysjohtaja Teemu Laakso.

– Kerron konkreettisella tasolla siitä, millaisia tuloksia leanin avulla olemme saavuttaneet sekä toisaalta siitä, mitä lean meillä kokonaisuudessaan tarkoittaa, Laakso kertoo.

Lean on ollut mukana Veripalvelun toiminnan kehittämisessä vuodesta 2011 alkaen.

– Pystyn antamaan kuvauksen lean-matkasta, mistä on lähdetty, mihin päästy ja mitä seuravaksi tavoitellaan.

Veripalvelun lean-toimintamallissa keskeistä on asiakaslähtöinen jatkuva parantaminen, mikä on osa jokaisen työntekijän perustyötä.  Helmikuun seminaarin ohjelmaan kuuluu muitakin hienoja esimerkkejä meiltä ja maailmalta. Uutta pääsee oppimaan aiempaa enemmän seminaarin työpajoissa.

Ilmoittaudu mukaan – linkkiä saa mieluusti jakaa muillekin!

Ilmoittaudu Lean Healthcare 2019 -seminaariin.
Linkkiä saa mieluusti jakaa muillekin!

Tutustu ohjelmaan.

>>>

Lean terveydenhuollossa: mitä olemme oppineet?

LEANhealth2019_200x200.inddTerveydenhuollon väki, helmikuun seminaari on teitä varten!

Lean Healthcare 2019 kokoaa käytännön tietoa siitä, millaisiin tuloksiin terveydenhuollossa on päästy leanin avulla. Luvassa on esimerkkejä meiltä ja maailmalta.

Lean-kokemuksistaan tulee kertomaan muun muassa Kristiina Kariniemi-Örmälä, vs. palvelualuejohtaja Järvenpään kaupungilta. Mitä aiot kuulijoille kertoa?

– Kokoan yhteen paitsi onnistumisia, myös meillä työn alla olevia asioita. Kerron paitsi menestystekijöistä, myös hidasteista, joita olemme muutoksessa tunnistaneet.

Järvenpäässä sosiaali- ja terveydenhuollon leania on toteutettu menestyksekkäästi terveyskeskussairaalassa, puhelinpalvelussa sekä aikuissosiaalityössä.

Millaisia käytännön tuloksia niissä on saatu ja millaista työtä niiden eteen on tehty?

Järvenpään terveyskeskussairaala palkittiin Lean Management 2018 -tapahtumassa aiemmin syksyllä. Palkintoperusteluissa mainittiin muun muassa, että henkilöstö on oma-aloitteisesti kehittänyt toimintaansa leanin periaattein. Potilaan etu on asetettu ensisijalle. Myös henkilöstön työtyytyväisyys on noussut ja työn kuormitus käynyt kohtuullisemmaksi.

Mitä muuta Järvenpäässä on tapahtunut ja millaista työtä tulosten saavuttamiseksi on tehty?

Tule ottamaan selvää 5.2. Helsingin Messukeskukseen.

Ilmoittaudu Lean Healthcare 2019 -seminaariin.

Tutustu ohjelmaan.

 

>>>

Lean Healthcare 2019 -seminaarin ohjelma täydentynyt

LEANhealth2019_200x200.indd

 

Lean Healthcare 2019 -seminaari  järjestetään  Helsingin messukeskuksessa 5.2.2019. Seminaaritapahtuman ohjelmaa  on muokattu siten, että  tarjolla on aiempaa enemmän mahdollisuuksia oppia uutta työpajoissamme.

 

Seminaarin pääpuhuja Marianne Griffiths on Western Sussex’in sairaaloiden johtaja Isosta-Britanniasta. Toinen pääpuhujamme Chief Delivery and Strategy Officer Pete Landstrom työskentelee samassa organisaatiossa.

Marianne Griffits on palkittu Ison-Britannian terveysjärjestelmän NHS:n 249 johtajan joukosta vuoden 2018 parhaana johtajana. Lean-periaatteita hyödyntämällä hän on tiimeineen nostanut johtamansa sairaalaorganisaation NHS:n parhaaseen laatuluokkaan ”outstanding”. Tämän vuoksi hänet on nimitetty kolmen vuoden määräajaksi myös Brightonin ja Sussex’in yliopistosairaaloiden johtoon. Näiden sairaaloiden laatuluokitus on ”inadequate”. Griffitin tehtävänä on kolmessa vuodessa nostaa määrättyjen toimintojen luokitus tasolle ”outstanding”.

Seminaarissa sinulla on tilaisuus kuulla, kuinka tämä vaativa muutos on suunniteltu toteutettavaksi.

Seminaarin aamupäivä on yhteinen kaikille osallistujille. Aamupäivän kieli englanti.

 

Seminaarin iltapäivän ohjelmassa on kolme rinnakkaista kanavaa.


Kanava 1
Kuulemme mielenkiintoisia kotimaisia case-esityksiä mm. Järvenpään terveyskeskussairaalasta, tekonivelsairaala Coxasta sekä SuomenPunaisen Ristin Veripalvelusta.

Kanava 2
Päivittäisjohtamisen järjestelmä on monelle organisaatiolle välttämätön työkalu johtamisessa. Tässä kanavassa perehdytään tehokkaan ja samalla yksinkertainen taulujohtamisjärjestelmän rakentamiseen. Työpajan fasilitoivat kokeneet lean-ammattilaiset, joilla on aiheesta omakohtaista kokemusta terveydenhuollon piiristä.

Kanava3
Opettlemme  leanin peruskäsitteitä ja sitä, kuinka niitä voi kouluttaa nopeiden simulaatioiden avulla. Tavoitteena on, että osallistujat osaavat itse vetää simulaatioita työpajan jälkeen.

Käsiteltävät perusperiaatteet ovat asiakasarvo, vakiointi, virtaus ja PDCA-sykli. Työpajan vetäjät ovat kokeneita lean-valmentajia HUS:sta.


 

Molempiin työpajoihin on vielä hyvin paikkoja jäljellä, mutta poikkeuksellisesti yhdistys pidättää oikeuden valita työpajojen osallistujat, mikäli kysyntä ylittää paikkojen määrän.

Kaikki iltapäivän kanavat ovat suomenkielisiä.


Lisätietoja tapahtumasta

Ilmoittaudu Lyytissä 29.1.2019 mennessä

 

 

 

>>>

lyckström

Scania teki Toyotan ohjelmasta oman versionsa

Scania-konsernin tuotantojärjestelmän muutos leanin avulla on ollut niin menestyksekäs, että siitä otetaan oppia eri puolilla maailmaa.

Ruotsalainen Scania tunnetaan yhtenä maailman parhaista leanin mukaisesti johdetuista yrityksistä. Konsernin mittava muutos vei aikaa ja teetti hurjasti töitä, korostaa Martin Lyckström, Scanian lean-ohjelmasta vastaava. Hän oli myös yksi Lean Management -tapahtuman pääpuhujista.

Lycström korostaa, että avain suureen muutokseen on ihmisten sitoutuminen. Näin myös 15 000 ihmisen Scaniassa.

Reilut 20 vuotta sitten Scanian tilanne oli karu. Poissaolojen määrä huiteli aivan liian korkeissa lukemissa, ihmisiä käytiin jopa hakemassa kotoa työpaikalle. Tällaisessa tilanteessa oli ilmeistä, ettei myöskään tuloksia voitu kehua.

– Aloimme katsoa alan parhaita toimijoita. Japanista kuului kummia, mutta ensimmäinen ajatuksemme oli, ettei heikäläinen kulttuuri sovi meille.

Scanialaiset kävivät kuitenkin Toyotassa vierailulla ja näkivät, että japanilaisten kehittämä järjestelmä oli todella tehokas. Tehdaslinjat toimivat hienosti, logistiikka oli onnistuttu trimmaamaan huippuunsa. Tuotantoluvut olivat kadehdittavan hienot.

– Emme ymmärtäneet, mitä oikein näimme, Lyckström sanoo.

Vierailu avasi kuitenkin silmät katsoa omia ongelmia aiempaa selvemmin – myös hyvin konkreettisia ongelmia. Lyckström näyttää tehtaan kuvia tuolta ajalta. Paikat ovat likaisia ja sekaisin, tavarat sikin sokin. Ryhtiliike alkoi siivoamalla paikat, mutta siinä mentiin alussa liian pitkälle. Kaikelle osoitettiin paikka, jopa sille, missä kohtaa pöytää kynän piti olla.

– Se herätti tietenkin vastarintaa. Mitä järkeä on määrätä, mihin ihmisen pitää asettaa kynänsä? Se ei ollut leania vaan tyhmyyttä.

Lyckström kertoo, että 5–6 ensimmäisen muutosvuoden aikana tehtiin paljon virheitä, ja metsään eksyttiin välillä pahasti.


Jatkuvan kehittämisen välttämättömyys

Muutos oli kuitenkin välttämätön, joten periksi ei annettu. Konsernissa koulutettiin 300 muutosagenttia ja tehtiin jatkuvan konsultoinnin järjestelmä. Erityisen huomion kohteena oli yrityskulttuuri, sillä se pitää sisällään niin ohjeet kuin arvot. Ja ohjaa, miten töitä tehdään.

Henkilöstölle ei puhuttu leanista vaan konkreettisista asioista. Paitsi tuottavuutta, yhtiössä haluttiin parantaa myös työtyytyväisyyttä ja ympäristöystävällisyyttä. Henkilöstön tapaturmien ja asiakkaiden valitusten määrä oli saatava vähenemään. Konsernin ohjelma sai nimen Scania Production System, SPS. Toyota oli sen inspiraation lähteenä, mutta japanilaista ohjelmaa varioitiin ruotsalaisille sopivammaksi. Konsernissa opittiin muun muassa, että tuotantoa on mahdollista mukauttaa markkinoiden mukaan kustannuksia nostamatta.

Lähes parikymmentä vuotta kestänyt muutos on tuottanut hienot tulokset, ja scanialaisten menestys kiinnostaa tätä nykyä kansainvälisesti. Kiinnostuneita ryhmiä tulisi vierailuille enemmän kuin kyetään ottamaan vastaan.

Lean2018_Lyckstrom_2

 

Scanian tuotantojärjestelmän arvoina ja Scania Production -talon perustana ovat
1. asiakas ensin
2. yksilön kunnioitus sekä
3. hukan eliminointi.

Martin Lyckström

 

 


Miksi on tärkeää tehdä tämä?

Nyt voi muistella hymyssä suin muutoksen alkuaikoja. Esimerkiksi sitä, kun ruotsalainen lean-ekspertti Bengt Halling tuli tehtaaseen vierailulle.

– Keltaisine housuineen, punaisine paitoineen ja vihreine takkeineen hän ei sopinut ollenkaan meikäläisten maisemaan. Mutta kun olin istunut hänen kanssaan kymmenen minuuttia, ymmärsin, miten älykäs, upea ja kokenut ihminen hän oli.

Lyckström kertoo oppineensa Hallingilta muun muassa, kuinka keskeistä menestyksessä ovat ihmiset. Hyvä oppi oli sisäistää, että älä ajattele ihmistä vaan kuuntele, mitä hän kertoo. Ihmiset eivät ole resursseja vaan heillä on resurssit, joita tulee hyödyntää. Ihmisiä tulee auttaa näkemään, miksi heidän tehtävänsä on merkityksellinen.

Kun päivä on huono tai tekeillä oleva tehtävä ei miellytä, Lyckström on ottanut tavaksi kysyä myös itseltään, mitä tässä en ymmärrä vai eikö minulla ole kykyä kohdata tätä tehtävää. Ja miksi on tärkeää, että teen tämän?

Lyckström muistuttaa, että valmista ei tule koskaan. Tuotekehitys on jatkuvaa, samoin prosessien kehittämisen ja henkilöstön koulutuksen. Ja johtamisen kehittäminen. Kaiken aikaa on kysyttävä, mikä luo asiakkaalle arvoa ja miten siihen vastataan nyt ja tulevaisuudessa.

>>>