Lean-filosofiasta puhuttaessa huomio kiinnitetään yleensä insinöörimäisesti Leanin työkalupakin sisältöön ja hienoihin termeihin, kuten 5S:ään, A3:siin ja heijunkaan. Kyseisillä termeillä luvataan auvoista elämää ja parempaa prosessien tehokkuutta ja tuottavuutta. Toki nämä työkalut ovat tärkeitä halutun päämäärän saavuttamisessa, mutta kuinka moni uusi lean-filosofisti oikeasti pysähtyy miettimään, miksi tällaisia työkaluja on kehitetty – mikä on ollut tarve niiden taustalla. Oma käsitykseni leanistä muodostui jo ennen kuin opin, mitä työkaluja haluttujen tavoitteiden saavuttamiseen voidaan käyttää. Käsitykseni on oppien ja oivallusten myötä jalostunut, mutta pohja-ajatus on pysynyt edelleen samana.

Kun asiat viestitään niin selkeästi,
että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla,
tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan,
on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa.

Minulle lean-filosofian ydin koostuu asioiden jatkuvasta yksinkertaistamisesta ja työn helpoksi tekemisestä keskiössään viestintä ja ihmisisten välinen vuorovaikutus. Lean-filosofia ja muutosjohtaminen kulkevat käsi kädessä. Kun asiat viestitään niin selkeästi, että jokainen ymmärtää asian samalla tavalla, tekee sen sovitulla tavalla oikeaan aikaan, on projektin lopputulos ja aikataulu tiedossa jo suunnitteluvaiheessa. Kun kaikille on viestitty tavoite, ja tavoitteeseen pääsemistä seurataan standardin mukaisilla visuaalisilla mittareilla, pystyy jokainen näkemään yhdellä silmäyksellä senhetkisen tilanteen. Standardoinnin ja yksinkertaistamisen ajatusta voidaan käyttää asiassa kuin asiassa, oli kyseessä tuotantoprosessi, muutosprosessi tai se, miten yrityskonsultti lähtee ratkaisemaan asiakkaansa ongelmaa.

Asioiden jatkuva helpoksi tekeminen kuitenkin muokkaa standardia jatkuvasti. Standardia on helppo parantaa, mutta sen muuttamisessa vaikein osuus on kuitenkin viestiminen siitä, että standardi on muuttunut. Sanotaan, että viestintä epäonnistuu aina paitsi sattumalta. Henkilön oma tausta ja kokemukset vaikuttavat paljon siihen, miten hän asian ymmärtää ja miten omaksuu uuden tavan toimia. Osa ottaa uuden tavan toimia heti omakseen, toiset vaativat taivuttelua ja muistuttamista enemmän tai vähemmän. Tällöin vaaditaan ihmisten välistä vuorovaikutusta ja sitä, että asioita käydään läpi kasvokkain ja opastetaan vaikka kädestä pitäen. Henkilön tulee ymmärtää, miksi standardia muutetaan ja miten oma tai toisen työ vaikuttaa kokonaisuuteen. Lisäksi, kun suorittava porras osallistetaan jo muutoksen suunnittelussa mukaan, tulee lopputuloksesta yleensä parempi ihmisen kokiessa päässeensä vaikuttamaan siihen, miten omaa työtään tekee.

Leanin työkaluista esimerkiksi A3 on muutosten suunnittelussa mielestäni äärimmäisen tärkeä työkalu, koska se pakottaa katsomaan sekä nykytilaa kokonaisuudessaan että tavoitetilaa. Jos ei tunne nykytilaa kunnolla, ei välttämättä tule poistaneeksi uudessa suunnitelmassa juuri niitä oikeita ongelmakohtia. Kun A3 on huolella tehty ja kaikkien luettavana, ovat kaikki ainakin hieman paremmin perillä siitä, miksi muutos tehdään ja mitä sillä halutaan, kuin silloin, jos uuden standardin mukainen toimintaohje kilahtaa sähköpostilaatikkoon ilman sen kummempia perusteluja.

Kristina Juuso
Tuotannon esimies ja jatkuva kehittäjä
29.11.2016

>>>